COMPETITIVE SOCIALISING, with Swingers, the crazy golf club

Swingers started life in 2014 as а five-month pop-up in a leaky warehouse in London, when founders Matt Grech-Smith and Jeremy Simmonds wanted to test out the success of a venue combining crazy golf with cocktails and street food. “The idea behind Swingers was to create the most ridiculously fun venue possible. That’s why we teamed crazy golf with delicious street food, sensational cocktails and top-notch service in a totally unique, theatrical space.”- Matt Grech-Smith. News of the pop-up went viral and the tickets sold out instantly, convincing Matt and Jeremy that Swingers needed to find a permanent home! Today, Matt will talk us through the journey to grow the business and the learnings they took each step of the way.

The Entrepreneurs Chat

Ep 3 - Swingers, the crazy golf club



James Hurley: Hello,  and  welcome  to  the Entrepreneurs  Chat,  a  podcast  brought  to  you  by  Kleinwort  Hambros.  I'm  James  Hurley,  assistant  business  editor  at  The  Times,  and  I'm  your  host.  From  start- up  to  sale  and  everything  in  between,  building  a  business  can  be  rewarding,  frustrating,  inspiring,  exhausting,  certainly  never  straightforward.  So  this  is  the  show  where  we  go  behind  the  scenes  examining  the  highs  and  lows  that  come  with  growing  a  company.  Today,  I'm  meeting  Matt  Grech- Smith.  The  co- founder  of  crazy  golf  chain,  Swingers.



 Matt Grech-Smith: We  couldn't  work  out  why  it  was  so  profitable  and  we  suddenly  realized  that  we've  got  three  revenue  streams.  We've  got  food,  drink,  and  we've  got  crazy  golf.  And  the  crazy  golf  is  a  fairly  high  gross  profit  revenue  stream  in  that  it's  expensive  to  build  the  courses,  buy  the  putters,  and  get  them  fitted  out  and  up  and  running.  But  actually,  when  you've  got  the  throughput  of  people  coming  through  the  course,  they  tend  to  pay  themselves  off  quite  quickly.



James Hurley: Who  would've  thought  that  crazy  golf  wants  to  preserve  a  fading  seaside  resorts  would  prove  to  be  the  next  big  thing  for  a  night  out.  With  friends.  Matt  Grech- Smith  and  Jeremy  Simmons  started  their  entrepreneurial  journey  at  university  when  their  club  night  promotion  side  hustle  turned  into  a  thriving  company.  They,  in  turn,  led  to  successful  careers  in  advertising.  The  pair  left  their  well- paid  jobs  to  test  their  hunch,  their  generation  falling  out  of  love  with  the  pub  might  prefer  what's  come  to  be  known  as  competitive  socializing.  Eight  years  after  the  friends  first  set  up  a  temporary  course  in  East  London,  their  brand,  Swingers,  is  proving  to  be  a  multi- million  pound  hit  in  the  United  States,  as  well  as  in  London,  and they  have  plans  for  the  business  to  be  worth  500  million  pounds  by  2025.  Hurdles  have  included  convincing  door  staff  that  punters  can  be  trusted  to  safely  combine  booze  and  golf  putters  and  a  foray  involving  Nancy  Pelosi.

 Matt's  here  to  tell  us  all  about  it.  So  competitive  socializing  is  an  established  industry  now.  You  can  do  everything  from  Axe  throwing  to  virtual  clay  pitching  shooting  to  darts.  But  back  in  2014  when  you  started  Swingers,  that  wasn't  really  the  case,  was  it?  Can  you  explain  where  the  idea  came  from,  and  why  crazy  golf?



 Matt Grech-Smith: We  started  thinking  about  this  in  2014,  and  we had  this,  myself  and  Jeremy,  my  business  partner,  had  this  track  record  where  we'd  started  out  whilst  we  were at  university  and  we'd  built  quite  a  big  business  organizing  essentially  club  nights.  So  venue  operators  would  come  to  us  and  say, " Look,  we're  really  busy  on  the  weekends,  but  during  the  week  can  you  make  our  venues  busy  for  students?  We'll  put  on  some  kind  of  drinks  offer,  you  put  on  DJ,  give  it  a  brand,  and  then  you  can  charge  entry  on  the  door."  So  we  started  out.  Jeremy  was  in  Leeds,  I  was  in  Manchester,  and  we  suddenly  built  this  quite  big  business.  We  were  working  for  a  chain  which  is  now  known  as  Novus,  but  at  the  time  was  famous  for  its  Tiger  Tiger  venues,  and  they  were  these  sort  of  2000  capacity  venues.  And  we  ran  an  event,  this  was  must  have  been  2004  to  about  2010,  called Vodka  Island.

 And  it's  kind  of  shows  you  the  era  we  were  in,  but  it  was  one  pound  50  for  a  single,  two  pounds,  50  for  a  double.  That's  a  vodka  and  Red  Bull.  And  I  think  for  a  while,  you  could  get  a  treble  for  3. 50  as  well,  although  that  was  rapidly  stamped  out.  But  2000  students  used  to  come  to the Volgar  Island  in  Manchester  every  week.  It  was  the  place  to  be.  It  was  a  Monday  night.  We  got  students,  we  got  people  that worked  in  the  retail  industry,  people  that  worked  in  hospitality.  And  we  grew  it  into  this  kind  of  big  network  around  the  country  to  the  point  where  we  were  running  about  25  events  a  week  and  selling  about  a  million  tickets  every  year.  And  through  that,  we  had  these  kind  of  this  youth  marketing  infrastructure  in  every  city,  and  brands  started  coming  to  us  saying, " Look,  you  can  reach  students  in  a  really  credible  kind  of  grassroots  way,"  and  youth  marketing  was  seen  as  a  bit  of  a  dark  art.

 So  these  brands  were  coming  to  us,  and  that  reached  the  attention  of  some  kind  of  bigger  marketing  groups.  And  we  eventually  got  bought  by  Chime  PLC  who  had  a  big  top  five  advertising  agency  called  VCCP. And  so  we  got  placed  into  there,  became  a  division  of  that.  And  we  carried  on  running  those  club  nights,  but  also  looked  after  all  of  their  experiential  needs,  which  was  becoming  a  bigger  and  bigger  thing.  Brands  were  coming  to  them  and  saying, " Look,  we  exist  online,  but  how  can  you  give  us  an  offline  presence?"  And  we  also  handled  their  kind  of  youth  marketing  for  them  as  well.  So  it  was  a  very  formative  couple  of  years.  We'd  gone  from  running  completely  our  own  business.  We  are  now  in  this  big  London  ad  agency  where  we  learn  a  huge  amount,  definitely  got  professionalized.

 When  we  finished  our  earn  out  and  we  knew,  we  wanted  to  kind  of  go  back  to  doing  our  own  thing.  And  so  we  had  this  unique  kind  of  experience  at  that  point  where  we  knew  nightlife,  we  could  see  the  rapid  trajectory  of  the  experience  economy,  and  we  were  looking  round.  And at the  time,  you  could  go  and  play  ping  pong,  you  could  go and  do  some  upscale  bowling.  We  were  like,  what  if  you  could  go  and  play  crazy  golf  and  it  was  in  this  theatrical  immersive  world?  And  furthermore,  we've  all  been  to  these  leisure  venues  where  the  food  and  drink  is  perhaps  a  bit  of  an  afterthought,  but  what  happens  if  you  go  to one of  these  places  and  the  food  and  drink  is  really,  really  good.  So  we  put  together  Swingers,  the  crazy  golf  club,  which  drew  on the  kind  of  English  country  heritage.  We  designed  it  like  an  English  country  golf  club,  but  we  brought  restaurant  brands  in  as  well  to  handle  the  food,  and  we'd  ran  some  great  bars.

 That  was  how  it  started  out,  just  sort  of  seeing  where  the  market  was  going.  And  in  the  process,  we  coined  this  raise  competitive  socializing,  which  was  the  idea  of  going  out  and  doing  something  more  than  just  eating  and  drinking,  having  an  activity  that  gets  you  up  and  away  from  the  table.  And  most  importantly,  something  to  photograph  for  Instagram.



James Hurley: Just  to  take  you  back  slightly,  I'm  really  interested  in  the  fact  that  you  and  Jeremy  managed  to  build  such  a  successful  business  with  really  some  considerable  scale  While  you  were  university  students.  Did  you  actually  manage  to  graduate?  Did  you  manage  to  balance  business  with  your  studies?



 Matt Grech-Smith: Yeah.  When  I  look  back  on,  it  was  absolutely  insane  because  we  were  running  these  events,  sometimes  20  odd  events  in  a  week  a  around  the  country,  managing  this  kind  of  workforce,  and  yet  I  still  managed  to  graduate.  I  remember  there  was  a  period  where...  I  think  I  did  four  years  at  university  because  I  changed  course  nothing  to  do  with  the  business.  And  so  I  think  at  the  end  of  my  third  year,  I  remember  doing  an  exam  on  the  Monday  in  Manchester,  and  then  I'd  hired  a  mini  and  driving  down  to  Portsmouth  to  supervise  an  event  there,  and  driving  up  to  Newcastle  before  coming  back  to  Manchester  to  do  an  exam  at  the  end  of  the  week.  And  I  don't  know  what  I  was  thinking  or  how  I  did  it,  but  as  I  got  to  my  finals  I  said,  right,  I  have  to  completely  step  out  of  the  business  for  a  month  or  so.  And  I  revised  crazy  and  I  managed  to  graduate  with  a  two  one,  so  go  figure.  Either  I  somehow  fluked  it  or  just  the  degree  wasn't  that  difficult.  But  yeah,  I  managed  to  get  away  with it.



James Hurley: And  I'm  guessing  you  weren't  taking  yourself  up  on  your  vodka  Red  Bull  offers  at  the  time  either.



 Matt Grech-Smith: No.  Best  not  to  get  high  on  your  own  supply,  I  think.



James Hurley: Yeah,  exactly.  And  so  when  your  business  got  bought,  what  was  that  like?  From  having  been  two  young  guys  with  a  entrepreneurial  business  and  making  money,  and  then  you  go  into  this,  as  you  said,  a  very  professional  environment,  was  that  something  you  coped  well  with?  Did  you  thrive  in  that  environment,  or  was  it  something  that  you  found  difficult,  being  managed?



 Matt Grech-Smith: That is a  good  question.  I  think  at  the  time,  it  was  very  exciting  getting  to  do  this  kind  of  deal,  and  Jeremy  and  I  made  a  little  bit  of  money  out  of  it.  We  joined  this  big  ad  agency.  And  I  think  we  were...  I'm  trying  to  think  how  old  we  were  at  the  time.  Probably,  I  was  about  27,  and  Jeremy's  a  little  bit  younger  than  me.  So  I  think  we  went  into  it  with  these  very  big  ideas  about  what  we  might  be  able  to  accomplish  and  how  we  might  be  able  to  set  up  this  massive  youth  marketing  agency  and  where  we  were  going  to  take  all  our  events  and  that  sort  of  thing.  I  think  in  practice  we  slotted  into  a  very,  very  big  machine,  and  it  was  massively  challenging  trying  to  integrate  into  a  big  agency.  We  learned  it's  easy  to  buy  a  business,  but  what  you  do  with  it  next  is  the  real  challenge.

 And  I  think  there  was...  From  the  agency  we  joined,  they  didn't  quite  know  what  they'd  bought.  I  think  they  went  through  this  whole  process.  And  what  was  interesting  is  no  one  ever  came  to  one  of  our  events  in  the  whole  time  we  were  going  through  that  sale  process.  I  think  someone  on  their  team  always  thought  that  someone  else  would  do  it  or  it  wasn't  their  job.  There  was  no  role  in  their  infrastructure  that  was  go  to  the  events  of  the  youth  business  that  we're  buying.  And  so  I  think  there  was  a  moment  when  the  sale  completed  where  they  suddenly  thought,  oh  my  God,  what  have  we  bought?  We've  bought  this  business that's  got  thousands  of  students  essentially  getting  drunk  every  week.  And  then  there's  just  lots  of  competing  parts  of  the  agency.  They  would  say, " Oh,  we've  got  this  client  that's  come  to  us,"  maybe  some,  I  don't  know,  online  fashion  retailer. " Can  you  come  and  join  the  pitch?"

 And  so  you'd  spend  weeks  of  work  kind  of  putting  together  all  these  youth  stats  and  creative  and  all  that  sort  of  thing.  And  then  the  agency  might  win  the  pitch,  but  that  would  then  go  and  sit  in  the  main  agency,  and  weren't  very  good  at  then  saying, " Okay,  we  will  give  you  your  piece  of  the  pie."  So  there  were  lots  of  frustrations  and  lots  of  challenges,  but  we  got  to  sit  at  the  top  table  of  this  big  ad  agency  with  all  the  divisional  heads  and  see  how  it  was  run,  and  we learned  a  huge  amount.  And  so  swings  some  roundabouts,  really.  But  when  we  got  out  I  think  we  thought,  wow,  after  three  years  that's  been  a  real  grind,  and  it  was  incredibly...  It  was  a  massive  release  to  be  able  to  walk  away  from  that  and  go  back  to  being  entrepreneurial  again.



James Hurley: And  that  was  in  2014,  wasn't  it,  that  you  founded  the  Institute  of  Competitive  Socializing,  the  holding  company  for  Swingers?  What  was  the  reaction  when  you  told  friends,  family,  contacts,  colleagues,  that  sort  of  thing,  that  you  were  leaving  presumably  quite  well  paid  jobs  to  go  and  start  a  crazy  golf  business?



 Matt Grech-Smith: I  think  there  was  a  general  state  of  amusement.  This  was  a  different  time  when...  Like  you  said  in  your  intro,  there's  so  many  different  activities  you  can  go  and  do  these  days,  but  back  then  these  things  didn't  really  exist.  So  you  could  see  in  people's  eyes  there  was  a  look  of, " I'm  not  sure  this is  the  best  idea,"  and " Really?  Crazy  golf?  Is  that  going  to  work?"



James Hurley: About  you  and  Jeremy?  Did  you  have  doubts  and  concerns  about  it,  despite  obviously  thinking  it  was  a  good  idea?



 Matt Grech-Smith: We  set  out  by  testing  the  idea.  So  we  did  a  popup  in  2014.  And  I  think  we'd  definitely  seen  the  potential of  this  idea.  We'd  come  up  with  the  name  Swingers  pretty  quickly,  and  it  just  clicked.  It  was just  a  name  that  works,  that  you  would  never  forget  and  kind  of  had  a  cheeky  connotation  to  it,  obviously.  We  liked  the  idea  that  it  played  on  the  heritage  of  golf  and  you  had  this  whole  world  that  you  could  draw  from,  this  kind  of  theme  of  an  English  country  golf  club.  And  so  we  saw  that  it  had  massive  potential,  but  we  said,  let's  test  the  idea.  So  we  found  a  7, 000  square  foot  warehouse  in  (inaudible) ,  which  is  now  underneath  the  Amazon  headquarters,  which  shows  how  the  world  moves  on.  But  it  was  this,  yeah,  leaky  warehouse.  When  it  rained  heavily,  water  poured  in.  There  were  rat  sightings  where  the  rats  were  the  size  of  small  Jack  Russell's.

 But  we  thought,  let's  test  this  concept.  We  were  used  to  the  world  of  events.  Let's  build  it  like  a  sort  of  three  month  event  and  test  it  out.  And  so  we  launched  it.  And  we  launched  with  a  website  called  The  Nudge,  which  is  still  around  today,  and it  is  where  people  go  when  they  want  to  find  out  about  the  new  things  to  do  in  London.  And  I  think  at  the  time,  they  had  a  database  of  about  15,000  kind  of  highly  engaged  Londoners  who  wanted  to  find  out  about  the  next  new  thing.  And  we  went  out  with  them  with  this  email  that  said, " Come  and  play  crazy  golf  in  East  London.  You  can  have  Patty &  Bun  and  Pizza  Pilgrims  food,  we'll  bring  you  cocktails  on  the  course,  and  yeah,  come  and  play  this  game,  which  has  this  nostalgic  connotation  everyone's  played,  you  probably  played  on  holiday  as  a  kid."  And  it  went  crazy.

 The  email  remains  today,  the  most  forwarded  email  they've  ever  sent  out.  I  think  it  got  boarded 140, 000  times.  So  it  was  clearly  people  just  sending  it  to  their  friends  saying, " Oh  my  God,  we've  got  to  do  this."  The  website  crashed  because  we  didn't  have  anywhere  near  enough  bandwidth.  And  I  remember  Jeremy and  I  sat  at  my  kitchen  table  with  our  head  in  our  hands  knowing  we  had  this  product  that  people  wanted  to  give  us  money  for,  but  we  had  no  way  of  taking  their  money.  So  lots  of  begging  and  pleading  with  our  web  guys  to  transfer  it  onto  a  bigger  server  and  them  sucking  their  teeth  about  how  long  it  was  going  to  take.  But  eventually,  we  got  back  up  and  running  and  the  popup  sold  out  for,  I  think  it  was  five  months  in  the  end,  which  then  from  there  gave  us  enormous  confidence  about  where  we  could  go  with it  all.



James Hurley: And  I  think  in  that  five  months,  didn't  you  produce  something  like  300,000  pounds  in  profit?  Can  you  just  explain  why  it  went  so  well?  And  were  even  you  guys  surprised  by  the  scale  of  that  success  of  what  after  all  was  just a  sort  of  test  and  learn  site  at  that  stage?



 Matt Grech-Smith: Yeah, I  think  we  always  start  out  with  our  kind  of  business  ventures  with  what  I  call  the  pessimistic  realistic  approach  where  you  really  don't  get  too  optimistic  and  you  kind  of  cater  for  a  very  average  scenario.  And  so  we  built  the  whole  business  model  on  being  open  Thursday,  Friday,  and  Saturday.  The  popularity  from  the  get  go was  such  that  we  kept  adding  days  straight  away.  So  by  the  end  of  the  popup,  I  think  we  were  open  seven  days  a  week.  So  instantly,  we  were  doing  more  than  double  the  kind  of  revenue  days  that  we  initially  forecast.  And  then  there  was  this  also  this  really  interesting  moment  where  we  got  our  first  P& L  from  the  pop- up  and  we  weren't  very  experienced  in  hospitality.  We  knew  how  to  do  event  P& Ls  and  we  were  experienced  in  that  world,  but  we'd  never  had  the  bars  and  overseen  the  food  revenue  and  all  that  sort  of  thing.

 And  we  couldn't  work  out  why  it  was  so  profitable.  And  we  suddenly  realized  that  we've  got  three  revenue  streams,  we've  got  food,  drink,  and  we've  got  crazy  golf.  And  the  crazy  golf  is  a  fairly  high  gross  profit  revenue  stream  in  that  it's  expensive  to  build  the  courses,  buy  the  putters,  and  get  them  fitted  out  and  up  and  running.  But  actually,  when  you've  got  the  throughput  of  people  coming  through  the  courses,  they  tend  to  pay  themselves  off  quite  quickly.  And  then  your  running  costs  are  really  only  the  caddies  that  stand  on  the  core  and  replacement  balls  and  putters  every  six  months  to  a  year.  So  we  were  looking  at  the  bottom  line  of  this  P& L  sheet  thinking,  oh  my  god,  this  is  actually  incredibly  profitable.  If  you  can  get  people  through  the  doors,  this  is  insane.  This  is  kind  of  the  holy  grail  of  hospitality,  having  this  third  revenue  stream  that  just  gives  you  that  breathing  space  to  run  a  good  business  and  reinvest  back  into  the  product.

 So  yeah,  it  suddenly  started  throwing  off  some  cash  and  we  were  able  to  pay  off  our  setup  costs  and  think  about  it  as  a  longer  term  business.



James Hurley: Do you think  that  explains  why  we've  seen  this  explosion  in  competitive  socializing  concepts?  I  seem  to  remember  the  founder  of  Flight  Club,  the  darts  company,  saying  something  similar  to  me  about  just  how  profitable  it  is.  And  actually  just  recently,  I  had a  go  on  the  virtual  clay  shooting  business  and  the  founder  of  that  was  talking  about  being  actually  surprised  at  how  high  margin  it  is.  Is  that  what's  behind,  the  explosion  in  competitive  socializing  that  we've  seen  in  recent  years,  do  you  think?



 Matt Grech-Smith: Yeah,  I  think  so.  I  think  we  were  one  of  the  very  first  to  market,  and  people  saw  the  performance  of  our  business  for  sure,  and  used  that  as  a  kind  of  pilot,  and  that  gave  them  the  confidence  to  launch  their  businesses.  And  I  think  we  know  historically  hospitality  has  been  a  very  difficult  business  to  run,  probably  now  more  so  than  ever  before,  but  the  overheads  are  high  and  the  line  at  which  you  switch  from  making  money  to  losing  money  is  a  incredibly  fine  line.  You're  not  necessarily  in  control  of  a  lot  of  your  costs  or a lot of  the  macro  environment  that  dictates  whether  people  can  or  can't  walk  into  your  venues.  So  if  you  can  find  this  third  revenue  stream,  which  like  I  said  is  very,  very  high  profit  margin,  it  is  a  game  changer.  And  I  think,  yeah,  lots  of  people  have  discovered  that  and  that's  why  we've  seen  this  boom  in  competitive  socializing  in  London,  not  necessarily...  We're  in  New  York  now  and  we've  got  a  lot  more  of  the  market  to  ourselves,  but  I'm  sure  that's  about  to  change.



James Hurley: Just  before  we  go  on  to  New  York,  I  just  wanted  to  ask  you  one  more  question  about  your  test  experience.  When  I  wrote  an  article  about  your  business  in  The  Times,  you  said  to  me  that  you  didn't  have  a  well  crafted  business  plan  actually,  and  it  was  just  sort  of  get  up,  get  on  with  it,  crack  on,  and  see  what  happens.  Do  you  think  there's  a  lesson  in  there  for  buddy  entrepreneurs  about  when  they've  got  an  idea,  maybe  just  get  on  with  it  and  test  and  learn  rather  than  spending  too  long  trying  to  hone  a  business  plan?



 Matt Grech-Smith: I  think  it's  a  middle  ground.  I  think  you  obviously  have  to  do  some  research  and  don't  go  into  it  blind,  but  also  you  can  try  and  research,  and  you  can  kill  the  spontaneity.  Sometimes  you  just  have  to  iterate.  You  just  have  to  get  it  out  there,  have  your  minimum  viable  product,  as  it  were,  see  if  it  works  in  a  controlled  way.  Don't  bet  your  house  on  it,  but  try  an  idea  out,  and  then  you  can  iterate  from  there.  So  I  think  that's  definitely  a  big  component  of  it.  But  I  think  the  key  thing  is  just  being  clear,  is  there  an  audience  for  what  you  do  before  you  start?  I  think  it  being  in  this  world  where  we  come  into  contact  with  a  lot  of  founders  and a lot of  people  that  are  developing  products,  sometimes  you  hear  about  things  and  you  think,  who's  that  for?  Is  that  for  you  or  is  that  for  a  wider  market?

 And  I  think  we  went  into  our  business,  perhaps  not  with  the  most  honed  business  plan,  but  we  knew  what  the  costs  were  and  we  had  a  really  good  idea  that  there  was  a  audience  for  our  product,  that  there  was  a  demand  for  what  we  were  creating.  So  yeah,  that's  what  I'd  say.  I'd  say  don't  try  to  plan  everything,  get  out  there  with  a  product  and  test  it,  do it  in  a  controlled  way,  but  do  be  absolutely  sure  that  there's  a  big  enough  group  of  people  that  want  your  product,  because  otherwise,  what's  the  point?



James Hurley: Yeah. And  you  mentioned  New  York.  And  an  unusual  aspect  of  your  business,  I  think,  is  that  you've  expanded  into  the  United  States  so  quickly  cause  you've  got,  I  think,  two  successful  sites  in  London,  and  then  rather  than  following  the  received  wisdom  that  you  sometimes  hear  from  investors  that  you  know,  must  crack  your  home  market,  don't  go  into  United  States.  So  many  British  businesses  have  tried  the  United  States  and  failed.  You  actually  went  into  the  United  States,  and  you're  doing  very  well,  as  I  understand  it,  in  both  New  York  and  Washington  dc.  Tell  me  about  why  you  made  that  decision  to  go  to  the  United  States  so  quickly  rather  than  focusing  on  the  UK  or  indeed  an  expansion  into  Europe,  for  example.



 Matt Grech-Smith: Yeah,  it's  weird  because  it  actually  wasn't  that  fast.  I  think  when  you  look  at  the  actual  chronology  of  the  business,  there's  been  quite  a  few  intervening  years  between  the  pop- up  and  where  we  are  now.  So  the  pop- up  ran  2014 to 2015.  In  2016  we  opened  our  first  site  in  the  city  of  London,  which  went  amazingly.  It  was  right  by  the  (inaudible) .  It  was  a  whole  level  of  production  above  the  pop- up,  and  people  had  never  really  seen  anything  like  it.  And  we  had  these  queues  around  the  block,  and  we're  basically  completely  oversubscribed.  So  from  the  get- go,  we  knew  that  there  was  potential  to  do  more  in  London.  We  knew  we  had  this  incredibly  universal  concept  and  that  there  was  a  lot  of  kind  of  scrutiny  on  us  because  the  concept  was  interesting.  And  like  I  said,  it  has  this  revenue  stream  which  made  it  incredibly  cash  generative.

 So  we  always  knew  there  was  this  international  possibility.  So  I  don't  know,  perhaps  we're  precocious  or  overambitious,  but  after  the  city  site  opened,  we  did  fly  to  New  York  and  start  talking  to  real  estate  people  and  looking  for  sites.  And  actually  on  our  first  site  visit  to  New  York,  we  did  find  the  property  that  we  ended  up  with.  And  they  were  building  a  Virgin  Hotel,  or  just  literally  starting  to  build  a  Virgin  Hotel  on  the  corner  of  29th  Street  and  Broadway.  They'd  barely  broken  ground.  And it is going to be  the  65  story  building  with  a  huge  basement,  which  we  knew  would  be  perfect  for  Swingers.  So  we  very  strongly  registered  our  interest  for  that  and  went  into  contract  negotiations,  which  went  on  for  some  time.  But  in  the  meantime,  came  back  to  London  and  opened  Swinger's  West  End,  which  is  in  the  old  BHS.  That  was  in  2018,  and  that  was  another  20  odd  thousand  square  feet,  which  again,  went  really  well,  launched  really  strongly  and  there  was  loads  of  demand  for.

 And  then  the  second  part  of  2018  saw  us  doing  our  funding  round.  So  we  brought  in  private  equity  capital  for  the  first  time,  and  that  secured  us  a  load  of  capital  to  go  and  open  more  sites.  And  2019  was  really  about  starting  to  build  that  pipeline.  We  had  these  two  big  venues  in  London  under  our  belts.  Each  one  was  turning  over  about  9  million  pounds  a  year,  so  18  million  pounds  in  total.  So  it  was  like  being  on  a  kind  of  a  runaway  train  where  we were  just  clinging  on  for  dear  life.  We  started  out  with  this  crazy  golf  popup,  and  then  I  thought,  okay,  well  let's  open  a  permanent  site,  and  that  might  do  around  five  or  6  million  pounds  a  year.  And  suddenly  we  were  doing  18  million  pounds  a  year.  So  there  was  a  lot  of  kind  of  catching  up  with  ourselves  we  had  to  do  and  making  our  infrastructure  work.  Did  this  funding  round,  so  we  had  some  money  in  the  bank.

 Then,  as  we  all  know,  the  pandemic  hit,  so  that  was  a  period  of  huge  readjustment  and  figuring  stuff  out.  But  all  the  while,  our  New  York  lease  had  been  getting  signed,  and  then  work  had  started  on  the  building  site.  However,  it  was this  65  story  building  that  had  to  go  up.  Things  like  the  pandemic,  some  issues,  the  landlord  experienced  meant  the  build  kept  getting  delayed  and  delayed.  And  so  we  knew  that  it  was  going  to  be  a  little  while  before  it  got  handed  over  to  us  and  so  that  we  could  fit  out  our  site.  So  we  started  looking  around  and  we  hit  on  Washington  DC  as  a  city  we  absolutely  loved  and  somewhere  that  we  could  do  in  the  meantime.  And  you  asked  why  we  went  to  the  US.  And  I  think  we  knew  we  had  this  concept.

 It  was  incredibly  transferable.  It's  got  this  mini  golf  at  its  core  with  food  and  drink,  it's  hospitality,  but  with  something  extra.  And  it  just  resonates  with  people.  We  could  see  the  reaction  that  people  in  the  UK  were  having.  We  knew  the  international  interest  and  the  focus  we  were  getting.  We  knew  that  someone  else  was  going  to  start  rolling  out  venues  like  this.  So  if  it  wasn't  us,  someone  else  was  going  to  get  there  before  us.  And  then  I  think  you  just  do  this  research  into  cities  in  the  UK  and  the  US.  And  there's  always  an  opportunity  cost  about  where  you  go  next  in  terms  of  your  time,  because  it's  a  huge  effort  getting  these  sites  open,  and  then  the  capital  because...  It's  in  the  region  of  10  million  to  open  one  of  these  sites,  so  you  have  to  be  incredibly  strategic  about  where  you  go.  And  we  were  looking  around  the  UK.  And  there  are  some  great  markets  in  the  UK.

 There's  places  like  Manchester  and  Edinburgh  and  Birmingham  where  we  could  definitely  go  and  have  a  great  business.  But  then  you  look  at  the  metrics  of  some  of  these  big  US  cities,  and  the  concentration  of  corporates,  the  population  density,  the  dating  culture,  the  street  food  scene,  all  of  these  things  just  added  up  to  incredible  Swinger  cities.  And  then  the  fact  that  you  could  place  a  head  office  in  the  US  as  well,  and  then  go  and  exploit  all  of  these  markets.  So  we  just  wanted  to  get  to  places  like  DC and  New  York  before  someone  else  did.  So  we  have  huge  respect  for  Manchester, Edinburgh,  and  those  other  UK  cities.  I  think  we  felt  like  we  had  a  big  machine  in  London,  two  massive  venues.  Now,  we've  got  in  the  region  of 47, 000  square  feet  of  space  in  London.  So  I  think  we  just  wanted  to  see  where  that  settled.  But  yeah,  we  do  hope  to  get  to  other  UK  cities  and  other  time.



James Hurley: What  have  been  the  biggest  hurdles  for  you  to  get  into  this  point?  It's  presumably  it's  not  all  been  plain  sailing.  You  mentioned  COVID  there  and  that  must  have  been  quite  hairy  and  presumably  you  were  pleased  to  have  the  capital  behind  you  to  help  you  get  through  that  period.  What  have  been  the  most  challenging  moments  for  you and  Jeremy?



 Matt Grech-Smith: You  alluded  to  before,  just  getting  planning  on  our  second  site  in  the  West  End.  We had  this  very  successful  site  in  the  city.  We  knew  that a  second  site  really  had  to  be  in  the  West  end.  And  that  was  really  difficult  to  find  that  kind  of  space.  We  need  20  odd  thousand  square  feet  of  space.  It's  got  to  be  roughly  in  one  space  rather  than  broken  up  into  rooms  and  space  like  that in  the  west  end  didn't  use  to  be  available  at  all.  So  we  found  this  space  in  the  old  BHS  within  sight  of  Oxford  Circus.  We  knew  it  was  kind  of  perfect  for  us,  but  we  had  to  go  and  convince  Westminster  Council  that  ours  was  an  appropriate  change  of  use  because  they  see  Oxford  Street  as  very  retail  based.  They  didn't  want  to  change  that.  So  we  had  lobby  them.  We  had  to  go  to  these  very  stressful  committee  meetings  and  convince  them  that  actually  this  change  of  use  would  be  something  that  would  bring  people  to  the  retail  area  of  (inaudible)   Street  and  be  a  really  good  use.

 So  luckily  they  saw  that,  but  a  huge  amount  rested  on  that  decision  of  West  Westminster  Council  because  that  was  going  to  be  our  second  site,  and  it  was  really  difficult  to  see  where  we  could  go  if  we  didn't  get  that  property.  So  I  remember  huge  stress  around  that.  Our  first  funding  round,  that  definitely  came  with  some  challenges,  because  we  were  going  to  private  equity  firms  and  saying, " We've  got  this  really  successful  business,  it's  really  cash  generative,  but  the  next  site  we  want  to  go  and  do  is  in  New  York,  and  that's  going  to  cost  about  12  million  to  fund."  So  a  lot  of  private  equity  firms  totally  got  it,  but  they'd  have  to  go  away  and  they'd  have  to  write  an  investment  paper  and  give  it  to  their  investment  committee.  And  you  could  just see at  that  point,  when  the  investment  committee  read  it,  they  would  just  say, " What  the  hell  is  this?  The  risk  factor  in  this  is  so  high."

 So  that  gave  a  lot  of  private  equity  firms  kind  of  heebie- jeebies.  But  luckily,  we  found  our  current  investor,  Kane  International,  who  are  very  entrepreneurial.  They  totally  got  what  Swingers  was  all  about  and  could  see  its  potential and were willing  to  take  that  risk  with  us.  So  that  was  great.  COVID,  yeah,  what  can  you  say  about  COVID,  but  it  was  a  whole  period  of  time that  I  would  never  want  to  repeat.  I  basically  sat  in  my  spare  bedroom  for  about  a  year  and  a  half  on  just  nonstop  Zoom  calls  trying  to  figure  out  what  to  do  with  the  business,  how  to  look  after  our  staff,  how  to  kind  of  keep  our  cost  base  in  the  right  place.  So  it  was  horrendous,  but  we  were  very,  very  fortunate  in  that  we  had  raised  our  funding  and  our  backer  did  say  to  us, " We  do  believe  the  market's  going  to  come  back."  Let's  continue  with  the  plan.  So  we  kept  our  New  York  lease  and  actually  during  the  pandemic,  we  started  fitting  out  in  Washington  DC  so  that  we  could  open  that  right on  the  back  of  the  pandemic.

 So  you  tend  to  forget a lot  of  the  issues  and  traumas  you  experienced  as  an  entrepreneur,  I  think.  Otherwise,  you'd  end  up  giving  up  and  going  and  trying  to  have  a  quiet  life  somewhere.



James Hurley: And  speaking  of  that,  didn't  you  find  yourself  in  the  middle  of  a  mini  media  storm  when  you  were  opening  your  Washington  DC  site  and  one  Nancy  Pelosi  decided  to  take  her  mask  off  for  her  round  of  golf?



 Matt Grech-Smith: Yeah.  Being  in  DC  and  having  this  kind  of  cool  new  venue  has  been  very  interesting.  I  just  got  back  from  the  US  actually,  and  I  was  standing  in  at  home  in  London  in  my  kitchen,  and  my  phone  started  going  crazy  and  I  couldn't  work  out  what  was  going  on.  And  then  it  turned  out  that,  yeah,  Nancy  Pelosi  had  been  into  the  venue  as  part  of  a,  I  don't  know,  some  kind  of  corporate  event.  And  at  the  time  there  was  a  mask  mandate  that  got  reintroduced  back  into  Washington  DC  where  you  had  to  wear  your  mask  the  whole  time  you  were  in  the  venue,  apart  from  if  you  were  seated  at  a  table.  And  she  took  her  mask  off,  someone,  took  a  photo,  and  the  right  wing  media  ran  with  it. " Why  was  Nancy  Pelosi  in  a  venue  called  Swingers  with  her  mask  off?  Did  I  have  any  comment?  Had  she  been  approached?"

 So  it  was  suddenly  a  bit  like  (inaudible)   house  of  cards  or  something.  I  was like,  why  am  I  standing  in  my  kitchen  in  London  having  to  deal  with  our  PR  company  about  the  speaker  of  the  US  government  taking  her  mask  off?  But  luckily,  we  ignored.  It  blew  over,  and  we  remained  in  favor  with  us  politicos  because  we  actually  had  a  visit  from  Barack  Obama  over  Thanksgiving  who  came  in  just  before  we  opened  with  his  wife  and  kids,  I  believe.  So  yeah,  the  political  establishment  remains  forgiving  of  Swingers  in  DC,  I'm  happy  to  say.



James Hurley: So  maybe  the  publicity  was  a  good  thing  in  the  end.  As  I  mentioned  before,  a  lot  of  UK  businesses  have  struggled  in  the  straits  where  whereas  you  guys  have  done  very  well,  perhaps  that's  just  the  model  and  you  guys  have  been  good  at  executing  it. But I was  just  wondering  if  you  had  any  tips  or  lessons  that  you've  taken  from  doing  business  in  the  states,  things  you've  had  to  learn  that  differ  from  expanding  in  the  UK?



 Matt Grech-Smith: I'm  always  very  wary  about  handing  out  tips  and  advice  because  I'm  aware  that  I  could  fall  flat  on  my  face  at  any  time,  but  we've  had  a  very  interesting  ride  over  the  last  couple  of  years  in  the  US  because  New  York  got  pushed  out  and  ended  up  opening  a  lot  later  than  we  expected.  As  I  said,  we  ended  up  going  to  DC  first,  and  that  actually  really  acted  in  our  favor  because  it  kind  of  was  like  a  pilot  scheme  for  us.  We  got  to  launch  our  first  Swinger's  venue  in  the  US  in  a  much  more  forgiving  environment.  So  we  opened  in  DC  in  June,  2021.  It  was  just  as  the  pandemic  restrictions  lifted  in  DC,  so  there  was  this  amazing  feeling  of  excitement  that  people  were  able  to  go  back  out  and  having  this  experiential  venue  that  opened,  certainly  chimed  with  people's  excitement.

 It  was  incredibly  tough  hiring  in  DC  when  we  first  opened.  That  was  probably  the  biggest  thing  that  we  didn't  allow  for  enough.  Just  as  we  know  overall,  a  lot  of  people  left  the  hospitality  industry  over  the  course  of  the  pandemic  and  went  in  search  of  somewhere  that  was  perhaps  a  better  employer  or  a  more  secure  employer.  And  that  was  never  more  true  than  in  DC  where  we  found  ourselves  having  to  fish  in  a  very  shallow  pool  for  staff.  So  it  took  us  a  while  to  get  our  customer  product  right,  because  we  were  short  of  staff,  we  had  to  do  huge  amounts  of  staff  training.  But  we  were  lucky  that  in  a  place  like  DC,  it  was  a  forgiving  enough  environment  that  we  had  some  time  to  get  used  to  that.  And  then  coupled  with  that,  there  is  a  whole  load  of  changes  or  differences  to  the  UK,  which  predominantly  exist  back  of  house.

 Our  customer  facing  product  in  the  US  is  really,  really  similar  too  in  the  UK.  And  we  did  a  load  of  market  research  before  we  went  just  to  test  that  and  just  test  that  it  would  chime  with  the  American  public.  We  even  tested  the  name  Swingers  just  to  check  that  it  wasn't  going  to  have  an  incredibly  adverse  reaction  and  people  would  refuse  to  book  with  us,  but  luckily  it  was  the  same  slightly  bemused  reaction  that  we  always  got  in  the  UK.  So  when  we  got  to  New  York,  we  really  went  into  it  with  our  eyes  open,  and  we  knew we were  opening  this 23, 000  square  foot  flagship  location  right  in  the  heart  of  Manhattan.  So  we  didn't  take  any  chances  based  on  what  gone  before.  So  we  opened  in  June  of  2022  in  New  York,  and  we  started  hiring  from  before  Christmas,  making  sure  our  management  team  was  in  place,  figuring  out  exactly  what  our  staff  comp  packages  were  going  to  be.

 So  we  went  out  hiring.  And  we  had amassed  most  of  our  staff, the  kind  of 120,  130  odd  staff  we  need  for  that  venue  by  about  February  or  March.  And  then  we  put  them  through  this  incredibly  intensive  training  plan.  So  we'd  learn  also  how  to  market,  and  we  went  out  with  a  big  launch,  lots  of  video  content  across  social  media  and  various  press  partners.  And  so  if  we  got  this  surge  of  interest,  our  team were there  and  ready.  And  they'd  been  in  the  venue  for  months,  we  had  an  enough  of  them,  and  then  knew  exactly  what  they  were  doing.  So  yeah,  like  I  say,  it is  been  a  huge  learning  curve.  Again,  you  probably  forget  a  load  of  the  stress  that  goes  with  it.  There's  a  lot  that  you  have  to  change.  There's  state  to  state  legislation  that  differs.  So  you  can't  go  to  the  US  and  treat  it  it's  the  UK.  You  just  have  to  go  in  open- minded,  learn  how  they  do  it,  and  the  rest  is  luck  and  a  bit  of  judgment.



James Hurley: And  what  about  you  as  an  individual?  Because  this  is  a  pretty  substantial  business  now.  You've  got  still  quite  aggressive  expansion  plans,  hoping  to  become  a  business  that's  worth  500  million  pounds,  I  think  by  2025.  As  an  entrepreneur,  have  you  had  to  sort  of  change  your  management  style,  change  the  way  you  think  about  things?  Can  you  tell  me  a  little  bit  about  the  journey  you  you've  been  on  since  you  founded  the  business?



 Matt Grech-Smith: Yeah,  I  think  it's  suddenly  becoming  a  really  big  business.  We  started  out  as  a  pop- up,  and  we  were  very  hands- on.  And  I  can  remember  opening  the  doors  to  the  pop- up  and  I  was  standing  behind  the  reception  desk  trying  to  make  the  credit  card  machine  work  because  it  obviously  went  down  at  the  exact  moment  that  we  first  opened  the  doors.  And  I  worked  on  reception  for  the  first  couple  of  days.  And I remember  I  was  the  person  that  designed  our  crazy  golf  system,  our  tee  off  system,  because  there  were  bowling  alleys  and  there  were  skating  rinks,  but  there  was  no  crazy  golf  system  for  a  venue  like  ours.  So  I  designed  that,  and  we  still  use  that  today  weirdly.  But  I  was  there  in  the  weeds,  and  it's  been  this  kind  of  attempt  to  just  elevate  out  of  that.  Over  time,  you  put  in  place  this  venue  management  team  who  are  much  more  experienced  to  that  sort  of  thing  than  myself  or  Jeremy.

 And  we  were  always  very  clear,  we  are  not  operators,  that's  not  our  skillset.  We  come  at  this  with  kind  of  marketing  and  strategic  know- how  and  experience,  but  we  need  to  surround  ourselves  with  experts.  And  then  I  kind  of  said,  the  business  just  got  bigger  and  bigger.  And  then  with  that,  we  opened  in  the  us.  Jeremy  moved  full- time  to  the  US  because  he's  more...  We  are  co- CEOs  and  co- founders,  but  he's  more  on  the  commercial  side  of  the  business,  particularly  overseas,  the  real  estate  and  the  build  outs.  So  he  has  to  really  keep  an  eye  on  the  build  outs  of  the  locations  as  they  happen  and  make  sure  they  stay  on  time  and  on  budget.  But  yeah,  we're  going  to  be  five  venues  as  of  the  beginning  of  March.  We're  going  to  have  this  big  revenue.  We're  hoping  to  be  in  the  region  of $ 70  million  of  revenue  in  2023.

 So  you  just  can't  do  that  as  a  very  small  team.  When  you're  operating  a  between  London,  DC,  New  York,  and  trying  to  find  new  sites,  it  just  becomes  impossible.  So  we've  had  to  recruit  a  really  good  team,  both  senior  level,  and  then  more  mid- management.  And  then  that  has  to  be  trained  into  the  venues.  That's  been  difficult.  I  am  a  perfectionist.  Personally  speaking,  I'm  a  control  freak.  It's  hard  to  give  up  control  of  these  venues.  I  like  to  be  across  every  single  element  of  them.  I  try  to  look  at...  Anything  a  customer  ever  sees,  I  try  to  be  across.  But  there  comes  a  point  where  you  just  have  to  relinquish  control,  and  that  has  kind  of  been  the  biggest  thing  over  the  last  few  years.  But  we've  built  this  incredible  team,  and  we've  got  these  amazing  passionate  individuals  who  love  the  brand  and  really  see  where  it  can  go,  and  it's  such  a  pleasure  to  work  with  those  people  and  people  are  better  at  doing  these  things  than  I  am.

 So  over  time,  your  job,  you  stop  doing  the  kind  of  day- to- day  stuff.  You  are  not  writing  press  releases  or  overseeing  menus  in  quite  the  same  way  that  you  were,  but  you  are  overseeing  the  team  who  do  that,  and  just  making  sure  that  they  have  enough  direction  and  enough  motivation,  they  know  what  the  vision  is.  So  that's  a  journey  we're  going  to  keep  going  on,  I  think,  as  we  add  more  sites  and  more  global  locations.



James Hurley: And do  you  enjoy  that  as  much,  that  more  strategic  approach,  I  guess,  and  a  more  management  approach  really,  rather  than  being  hands- on?  Do  you  find  yourself  enjoying  that  as  much  as  the  early  days  of  the  business?



 Matt Grech-Smith: Yeah,  I  think  I  do.  I  think  every  business  follows  a  trajectory  in  an  arc.  And  going  through  that  startup  phase  was  absolutely  incredible,  where  you  were  in  the  detail  and  you  were  watching  the  people  come  in  through  the  doors  and  having  personal  interactions  with  them.  And  I  still  do  that  when  I'm  in  the  venues,  but  less  often.  And  over  time,  you  kind  of  go  a  bit  grayer  and  you  pull  your  hair  out  all  the  time  because  you're  trying  to  do  a  thousand  different  jobs.  And  some  of  them,  you  are  not  qualified  for,  but  you  just  have  to  be  a  jack  of  all  trades.  So  it  is  really  nice  as  you  get  to  this  position  where  you've  got  people  to  do  some  of  these  things  and  you  can  kind  of  think  about  the  bigger  strategy,  and  I  can  think  about  more  about  my  job  as  a  CEO  and  less  about  having  to  run  around.  And  someone  telling  me  that  their  computer's  broken.

 I'll  be  under  a  desk  or  on  a  plug  it  in,  or  tell  me  that  something's  happened  in  a  venue  and  you've  got  to  run  over  there  and  deal  with  it  in  person.  So  it's  an  amazing  job.  I  have  to  pinch  myself  all  the  time.  I  jump  on  and  off  planes  to  New  York  and  DC  and  I'm  back  in  London,  and we're  in  these  venues  that  are  really  exciting  and  people  want  to  get  involved  with.  And  I  don't  know,  the  other  week,  we  were  filming  with  The  Apprentice  or  doing  a  podcast  like  this  or  flying  somewhere  in  the US to look at a  new  site.  It's  kind  of  the  dream  job,  and  I  work  really  hard  not  to  forget  that  because  at  some  point,  it  will  probably  get  more  corporate,  and  I  don't  know,  there  might  be  openings  in  much  less  exciting  places.  So  I  really  try  to  enjoy  it  in  here  and  now.  And  Jeremy  and  I  often  say  to  each  other, " This  is  the  dream.  This  is  as  good  as  it  gets."  We  have  this  successful  concept,  so  we  just  try  to  enjoy  every  second  of  it.



James Hurley: I  saw  you  on  The  Apprentice,  Matt,  and  I  thought  you  were  very  generous  about  those  bao  buns,  being  willing  to  pay  for  them  when  they  turned  up,  because  they  weren't  quite  what  was sold to you.



 Matt Grech-Smith: No,  they  came  and  tried  to  sell  me  these  dodgy  bao  buns,  and  it's  a  tension  in  that  moment  between  completely  ruining  the  concept  to  the  program  and  refusing  to  buy  them  and  being  a  bit  supportive.  So  yeah,  I  think  I  ended  up  being  a  little  bit  generous  in  the  end.



James Hurley: You  came  across  as  a  nice  guy,  and  that's  the  main  thing.  And  final  question,  Matt.  So  as  we  were  saying,  you've  got  this  plan  to  get  to  500  million  pound  valuation,  this growth  trajectory  on  opening  new  venues.  What's  the  long- term  plan  for  you  and  Jeremy?  Do  you  want  to  still  be  running  this  business  in  10  years  time?  Do  you  want  to  get it to  a  certain  point  and  sell  it?  What's  your  long- term  vision?



 Matt Grech-Smith: It's  a  good  question.  We're  very  focused  in  the  here  and  now  on  the  next  stage  of  growth  where  we  want  to  get  this  venue  to  a  meaningful  scale.  We've  proven  the  concept  now  on  both  sides  of  the  Atlantic.  So  in  some  ways,  we're  just  out  of  that  kind  of  startup  pilot  phase,  and  now  we're  getting  some  really  exciting  offers  about  other  places  in  the  US  and  other  places  worldwide  where  we  can  take  it.  So  we  have  this  aim  at  the  moment  of  the  end  of  2025  or  the  beginning  of  2026,  where  we  can  really  scale  this  business  and  build  it to  a  really  meaningful  value.  Like  you  say,  500  million  is  our  target.  Lots  of  people  can  go  out  there  and  say, " This  is  what  I'm  aiming  for,"  and  it's  easy  to  throw  big  numbers  around,  but  we  have  this  very  executable  plan  of  if  we  just  go  and  open  more  venues  in  the  way  that  we  have  done  at  a  steady  but  consistent  rate  over  the  next  three  years,  then  every  time  we  add  one  of  these  big  venues  on,  it  adds  meaningful  sales  revenue  and  meaningful  value  to  the  business.

 So  it's  unusual  to  be  in  a  business  which  has  this  kind  of  incredibly  clear  path  where  it's  just  go  and  sign  these  leases  in  a  certain  number  of  places,  keep  doing  what  you're  doing,  and  just  replicate  maybe  another  eight,  nine,  10  times,  which  is  incredibly  doable.  So  yeah,  at  the  point  where  we  have  done  that  and  we  have  built  what  we  hope  will  be  this  well  respected  global  brand,  then  obviously  there'll  be  people that'll  be  interested  in  buying,  and  we'll  be  interested  in  looking  to  see  what  our  next  options  are.  We  love  the  brand.  We  would  love  to  stay  involved  with  it  for  the  long  term.  When  it  comes  to  opening  in  places  all  around  the  world,  then  there'll  come  a  point  where  perhaps  we're  not  the  best  suited  people  to  be  running  that  business,  and  then  maybe  the  be  some  CEO  who's  got  that  kind  of  experience  of  rolling  from  50  to  a  hundred  sites  or  whatever,  if  it  ever  gets  to  that.

 So  who  knows?  And  Jeremy  and  I  have  learned  a  lot  about  what  it's  like  to  be  bought,  what  it's  like  to  work  with  investors,  what  it's  like  to  take  a  business  from  one  side  of  the  Atlantic  to  another,  so  I  think we are  definitely  interested  longer  term  in  kind  of  exploring  that  and  maybe  helping  other  businesses  that  are  in  a  similar  position  to  the  one  that  we  were  a  couple  of  years  ago.  So  yeah,  there's  lots  of  possibility.



James Hurley: And  would  you  launch  any  other  games?  You're  called  the  Institute  of  Competitive  Socializing, but you just  have  Swingers  at  the  moment.  What  about  launching  a  new  game?



 Matt Grech-Smith: Well,  yeah,  we  started  out  the  Institute  of  Competitive  socializing  because  we  could  see,  yeah,  you  could  have  lots  and  lots  of  brands  under  that  umbrella.  And  then  Swingers  just  launch  with  such  momentum.  It's  remained  our  focus,  and  it's  hard  convincing  investors  that  we  should  take  our  focus  off  Swingers.  So  yeah,  potentially  more  games.  We  are  kind  of  always  looking  around  perhaps  with  an  acquisition  at  some  point  that  we  can  put  under  the  umbrella.  So  yeah,  absolutely,  we  hope  to  give  our  institute  of  competitive  socializing  moniker  its  full  potential  at  some  point.



James Hurley: Excellent.  Matt, thanks so much  for  joining  us.  It's  been  fascinating.



 Matt Grech-Smith: Thank  you.



James Hurley: Thanks  so  much,  Matt,  for  joining  me  for  a  really  interesting  conversation  covering  everything  from  business  models  to  international  expansion,  to  building  a  business  with  your  best  friend.  I'll  be  back  next  time,  getting  to  know  Joanna  Jensen,  founder  of  Child's  Farm,  a  child  and  baby  skincare  business.



Joanna Jensen: And  when  you are in  that  situation  and  you've  run  out  of  cash,  don't  sit  there  and  think,  oh, I'm not going to  say  anything  because  I'll  put  off  my  existing  investors.  Go  out  there.  There  are  angel  investors  who  specifically  invest  in  distressed  businesses.  And  I  went  straight  to  a  broker  who  did  this,  and  I  went  straight  to him and  I  said, " Help."



James Hurley: Make  sure  you're  following  the  Entrepreneur's  Chat  so  you're  always  notified  when  a  new  episode  is  available.  Until  next  time,  goodbye.



Speaker 4: Does  running  a  business.  Leave  little  time  for  managing  your  personal  financial  affairs?  At  Kleinwort  Hambros,  we know  how  to  simplify  life's  financial  challenges  for  entrepreneurs.  Considering  your  personal  and  business  ambitions,  we  partner  with  you  at  every  stage  of  your  life,  taking  care  of  your  finances  so  you  can  focus  on  what  matters  most  to  you.  Find  out  more  about  how  we  can  help  create  a  secure  financial  future  for  you  and  your  family  at  kleinworthambros. com.

Matt Grech-Smith

Ask us your questions

Contact us

Latest podcasts

31 Mar 2023
What Does Good Planning Look Like in Practice? With Jonathan Speck, Clare Stirzaker and Nicholas Jacob
Jonathan Needham Head of Trust and Succession planning for SGPB
26 Jun 202334min32s
Think of the Worst to Plan for the Best with Jonathan Speck, Melody Munro and Graeme Kleiner
Jonathan Needham Head of Trust and Succession planning for SGPB
05 Jun 202334min32s
More results google link