FREE PAYMENTS FOREVER, with Super Payments

Super powers free payments forever for businesses, and more rewarding shopping for members, so everyone wins. By eliminating the high fees on the internet charged by payments and digital advertising companies, with Super Payments, businesses can pass on these extra savings to customers. Raising £22.5m in one of the largest ever pre-seed funding rounds in Europe, they are backed by the same group of investors behind Facebook, Spotify, Stripe, Monzo, and X. Today, we are joined by Samir Desai CBE, founder and CEO of Super Payments to walk us through the journey of reimagining the online shopping experience with a new way to pay and shop.

The Entrepreneurs' Chat

Super Payments


James Hurley: Hello  and  welcome  to  The  Entrepreneurs'  Chat.  A  podcast  brought  to  you  by  SG  Kleinwort  Hambros.  I'm  James  Hurley,  assistant  business  editor  at The  Times.  And  I'm  your  host  for  this  series.  From  startup  to  sale  and  everything  in  between,  the  course  of  growing  a  business  never  goes  smoothly.  And  this  is  the  podcast  where  we  go  behind  the  scenes,  exploring  the  highs  and  lows  that  come  with  scaling  a  company.

Today  I'm  talking  to  Samir  Desai,  the  founder  and  chief  executive  of  SuperPayments.



Samir Desai: There  were  businesses  like  Square  and  PayPal,  and  they  were  starting  to  encroach  on  the  loans  business  that  we  had.  And  I  was  trying  to  work  out  why  they  were  making  so  much  money.  I  had  this  assumption  that  money  was  free.  I  thought  when  you  pay  someone  in  a  shop £ 10, £ 20  pounds,  that's  what  someone  gets.  And  then  I  just  started  going  into  it  and  looking  at  how  the  money  moved,  and  where  it all went. But  it  just  felt  crazy  to  me.  It  just  didn't  make  sense.  And  it  just  blew  my  mind  that  there's  trillions  of  dollars  of  market  cap  in  payments.



James Hurley: I  first  met  Samir  more  than  10  years  ago,  over a spot of  fish  and  chips.  Samir  was  telling  me  about  his  idea  to  cut  out  banks,  and  link  up  ordinary  people up with  small  companies  wanting  to  borrow  money.  That  idea  became  Funding  Circle, a  now  listed  company  that's  arranged  about £ 15  billion  worth  of  credit  to 135, 000  businesses  since  2010.


 Samir  now  runs  a  startup  called  SuperPayments,  a  Fintech  which  plans  to  offer  zero  cost  online  payments  for  businesses,  and  more  rewarding  shopping  for  consumers.  It's  a  promise  that  if  fulfilled,  might  have  an  even  bigger  impact  than  Funding  Circle.  SuperPayments has already raised £ 22.5 million in one of  the  largest  ever  pre- seed  funding  rounds  in  Europe,  and  is  backed  by  the  same  group  of  investors  behind  the  likes  of  Facebook,  Spotify,  Stripe,  and  Monzo.  Samir's  here  to  tell  us  all  about  a  new  way  to  pay  and  shop.


 Why  don't  we  begin  with  Super  then?  You  became  a  pretty  wealthy  man  when  Funding  Circle  floated  in  2018.  Why  did  you  want  to  start  again  from  scratch?



Samir Desai: So  I  think  when  I  did  the  Funding  Circle  journey,  and  still  involved  in  it,  it  was  an  incredibly  rewarding  experience.  Both  from  the  impact  we  had,  but  also  from  a  personal  perspective.  Felt  like  I  learned  an  incredible  amount.  I  got  to  travel  to  all  these  different  countries  where  we  launched.  I  got  to  get  to  know  people  in  government,  in  business.  Institutional  investors,  retail  investors.  And  eventually  take  the  business  public.  And  now  be  able  to  be  a  board  member,  and  help  in  a  different  way.  So  the  experience  was  incredibly  rewarding.  And  actually, I  feel  that  there's  nothing  really like  it.  And  what  you  realize  when  you  start  these  businesses...  I  was  also  in  a  privileged  position,  because  I  got  to...  Funding  Circle  support  a  lot  of  entrepreneurs.  A  lot  of  the  businesses  we  supported  were  owner  managed.  You  talk  to  them,  they were  all  entrepreneurs,  and  their  passion  is their  business.

 The  highs  in  these  startup  businesses  or  these  businesses  are  just  so  high.  The  lows  are  really,  really  low.  There's  nothing  like  those  as  well,  but  the  highs  make  it  worth  it.  And  you  become almost, addicted is  the  wrong  word,  but  you  want to  do  it  again.  So  when  I  stepped  back,  I'd  had  other  ideas.  But  I  expected  to  take  quite  a  long  time  off,  actually.  Thought  I'm  so  exhausted.  I've  loved  it.  It's  been  great,  but...  And  then  because  I  spent  more  time  on  this  very  particular  idea  of  Super  Payments,  I  just  ended  up  falling  in  love  with it.  And  unfortunately,  you  can't  really  choose  these  ideas  that  you  fall  in  love  with.  And I  just  wanted  to do it.

 And  there's  this  great  Steve  Jobs  quote  which  is,  the  journey's  the  reward.  And  when  I  did  it  the  first  time,  you're  so  in  it,  you  don't  really  appreciate  how  good  things  are.  Whereas  I  think  what's  been  nice  this  time is  I  have  managed  to  actually,  even  though  the  lows  are  still  as  low  as  they,  maybe  even  worse,  you  can  actually  appreciate  it  a  little  bit  more.  You  can  almost  step  back  a  little  bit,  and  understand  how  rewarding  it  is.  It  was  more  just  to  be  able  to  do  something that  you  fall  in  love  with  as  an  idea,  and  I  felt  like  it  was  a  really  big  problem-



James Hurley: And what's  it  like  being  back  in a  I  guess,  a  startup  versus...  Funding  Circle  by  the  time  you  left,  was  a  company  with  real  scale,  wasn't  it?  Hundreds  of  staff,  and  shiny  offices  and  everything.  And  you  are  now  talking  to  me  in  a  WeWork  in  Victoria,  which  is  emblematic  of  the  difference  and  going  back  to  the  start  again.  How  have  you  found  that  transition?



Samir Desai: I  mean,  I  wouldn't  say  it  was  all  smooth  sailing.  Because  when  I  left  Funding  Circle,  well  when  I  stepped  back  as  CEO,  and  I  still  feel  very  involved,  as  I said.  But  I'm  not  running  it  day to day, and  I  try  and  give  them  a  lot  of  space.  And  I'm  there  more  as  an  advisor  now,  if  I'm  honest  about  it.  But  I  think  when  I  left,  it  was  1100  people.  So  it  was  big.  Lots  of  different  geographies,  lots  of  different  offices.  Your  real  job  as  an  executive  of  a  business  like that is  to  set  the  vision,  set  the  culture.  Really,  you're  only  supposed  to  make  a  few  big  decisions  a  day  really.  Not  even  a  day,  maybe  in  a  week  or  a  month.  And  I  always  used  to  find  it  quite  weird that as  the  CEO  or  founder  of  these  businesses,  you  get a  disproportionate  amount  of the  credit.

 So  it's  like  oh,  look  how  great  this  is  because  Samir  did  this.  When  actually  there's  a  thousand  people  doing  stuff.  But  then  the  flip's  true  as  well,  that  you  get  disproportionate  amounts  of  blame.  And  people  are  like  oh,  why  did  you  do  that? And  why  is  the  company  doing  that?  And  you're  like  well  actually, it's a  company.  It's not  just  me  doing  some  things.  But  I've  always  liked  being  quite  hands- on.  I  like  getting  into the detail, I  like  getting  close  to  customers.  And  I  miss  that.  When  you're  a  public  company  CEO,  you  spend  a lot  of  time  with  investors.  You  spend  a lot  of  time  in  external  staff.  A lot  of  government  relations,  things  like  that.  Things  that  are  less  important  when  you're  a  startup.  Not  to  say  that  I  didn't  like  that  stuff.  I  mean  I'm  glad  I  got  the  t- shirt,  and  enjoyed  it  while  I  did  it.  But  I  think  it's  just  very  different.

 So  the  first  few  weeks  were  quite  an  adjustment.  Because  I  was  like,  okay.  I've  got  this  idea,  and  people are  willing  to  give  me  money  to do it. And I thought,  okay.  That's  great.  But  then  you're  like,  God.  You  have  to  set  up a  bank  account,  and  you  have  to do  all  these  things  again.  And  there's  no  PA,  there's  no  organizational  infrastructure.  Because  again,  (inaudible)   back  to  the  Funding  Circle  stuff,  it's  really  about  decision,  about  strategy.  You're  not  really...  I  don't  know.  It  sounds  bad.  You're  not  really  doing  that  much,  really.  You  are  doing  a  lot  in  ways,  but  you're  not  really.  Whereas  in  this  thing,  you  have  to  really  get  your  hands  dirty  straight  away.  So  for  the  first  bit  it  was  like oh,  God.  This  is  a  bit  of  a  shock.  And  then  you  start  to  enjoy  it  actually.  It  was like... Because  the  other  thing that's  weird  is  when  you  set  up  a  bank  account,  you  set it  up  and  it's  complete.  And  it's  done.  And  you  can  tick  it  off  your  list,  and  you  feel  great.  Like,  that's  great.  I  did  that.

 Whereas  the  decisions  and  stuff  you  do  as  a  CEO  in  a  bigger  company,  it's  more  nebulous.  You  can't  really  point  to,  I  did  this  one  thing.  You  probably  have  more  influence  and  stuff like  that.  But  it  was  an  adjustment.  And  it's  been  interesting.  Because  there's  lots  of  people  who've  come  to  work  with  us  now at  Super  Payments,  who  have  been  in  larger  jobs.  And  you  can  actually  see  it  takes  them  a  week  or  two,  or  three  weeks  to  really  adjust.  And  some  people  don't  actually  get  there,  and  it's  not  for  them.  So in a  weird  way,  it  made  me  feel  a  bit  better  watching  other  people  struggle  with  the  first  adjustment.  It's  a  very,  very  different  experience, but it's  really  nice  to  get  back  to  being  very,  very  close  to  the  product  and  the  customers.  And  that's  incredibly  energizing.



James Hurley: And  you  alluded  to the fact  that  of  course,  Funding  Circle  wasn't  all  plain  sailing,  despite  having  a  very  big  impact  on  the SME  credit  market.  What  kind  of  lessons  have  you  taken  from  that  experience,  that  you  want  to  inform  how  you  go  about  building  Super  Payments?



Samir Desai: I  went  into  the  office  yesterday  to  meet  some  people  actually,  and  I  was  just  looking  back.  I  was  like, God. There's just so  many  people.  It's  so  big.  Because  I'm  so  now  used  to,  we  have  a  tiny  little  office.  We  can  fit  20  people  in  it. But there's  40 in  the  company,  so  we  actually  can't  all  fit  in  the  office  on  the  days  when  we  come  in,  and  we're  all  spread  out.  And  it  was  just  really  nice  actually  to  just  go  and  see  it  all  and  think  oh,  God.  I  was  involved  in  building  this  thing.  It's  pretty  cool.  There's a lot  of  things  I  thought  we  did  right  at  Funding  Circle.  The  culture  was  great,  it  was consistently  one  of  the  best  companies  to  work  for in  the  UK.  We  were  very  open  and  transparent  about  things.  We  tried  to  generally  move  very,  very  fast.  And  we  were  a  mission- driven  company.

 We  generally  care  about  our  customers,  about  helping  small  businesses.  And  what's  been  nice  is  when  you're  a  founder,  if  you  can  set  the  right  mission  and  culture  and  values,  a lot  of  that,  it  no  longer  is  tied  in  one  or  three  people  as  we  were  when  we  started  it. It  becomes  something  that's  actually  part  of  the  organization.  And  that's  what  made  me  quite  proud  actually,  going  back.  You  don't  always  feel  like that,  because  you're  always  in it.  And  you  don't  really  have  a  chance  to  step  back  and  see  it.  But  there's  other  stuff  though.  I've  invested  a  lot  more  earlier  in  the  technology.  And  look,  that's  by  virtue  of,  could  we  have  done  that  last  time?  We  couldn't,  because we were...  We  were  three  26  year  olds.  We  had  a  little  office  above  a  waffle  shop.  We  didn't  really  have  anything.

 And  we'd  never  built  a  tech  business  before.  We  just  had  this  idea.  So  we  outsourced  a lot  of  the  tech.  And  actually,  you  never  fully  fix  legacy  tech  like  that.  Our  tech  is  incredible  at  Funding  Circle,  but  I  really  wanted  to  make  sure  I  built  it  in  a  very  specific  way  this  time,  which  would  allow  us  to  move  even  faster.  Which  we've  done.  And  that  took  us  a  long  time  to  get  to  at  Funding  Circle. You  had  to  really  invest  a  crazy  amount  to  do  that.  I've  massively  increased  the  pace  even  more  than  we  were  doing  last  time.  Because  what  you  realize  is,  you  just don't know  the  stuff  until  you  get  it  into  the  market.  Customers  will  tell  you  lots  of  things  in  research.  As  I've  also  realized,  everyone  will  tell  you  it's  a  good  idea  because  they  don't  want  to  really  offend you. But  you  don't  know  until  you  actually  get  products  into  market.

 You  test,  you  learn.  I  think  there's  a  great  Reid  Hoffman  thing  which is,  you  should  always  be  embarrassed  by  your  product,  or  your  first  release.  And  I  think  the  thing  I'm  most  proud  of at  Super  Payments  so  far  is  our  pace  of  testing,  our  pace  of  releasing  is  incredible.  It's  almost,  maybe  it's  even  too  fast.  Which  I'd  never  thought  I'd  actually  say.  And  then  I  suppose  the  only  other  last  one  is  just  around,  now  I've  got  a  bigger  appreciation  for  when  you  take  businesses  public,  and  the  timing  of  that.  Because  people  said  to  me  oh,  you've  got to  really  think  it  through  carefully.  And  I  thought,  I'm  thinking  it  through  carefully.  But  actually,  you  only  do  a  public  listing  once.  Maybe  you  do it  more  times  if  businesses  go  private  and  back  public,  or  whatever.  But  there's  a  lot...  You  really  need  to  make  sure  that  all  the  different  small  elements  of  it  are  right.

And I  probably  spent  a  bit  more  time  on  that  kind  of  stuff,  on  timing,  knowing  what  I  know  now.  But  beyond  that,  as  I  said,  there's a lot of  stuff  I'm  quite  proud  of  and  I  thought  we  did  very  well.  And  there's  a  lot  of  people  who  used to work at  Funding...  Not  many  have  come  directly,  but  a  lot  of  people  that  used  to  work for me  have  come  back  to  work  again,  because  I  thought  we  had  a  great  team  and  we  had  a  great  culture  and  stuff.  There's  definitely  things  you  can  always  improve  on.



James Hurley: Really  interesting  what  you  were  saying  about  the  flotation.  On  a  simple  level,  do you  think  that  just  means  waiting  a  little  bit  longer?  And  would  you  have  waited  for the  business  to  be  showing  more  profitability  I  suppose,  before  you  did  it  in  retrospect?



Samir Desai: Yeah.  I  mean  I  think  in  the  UK  market,  it's  better  to  be  profitable  when  you  take  these  businesses  public.  And  I  think  that  opens  the  universe  of  investors.  Obviously  I  don't  regret  when  we  did.  We  did  what  we  did  within  the  circumstances  that  were  there, and  it  was  a  very  difficult  period  to  list  the  business.  And  I  think  there  were only two  IPOs  that  year,  or  something  crazy.  But  I  think  we  did  a  good  job  of  that.  I  thought  we  talked  to  people,  I  thought  we  presented  the  business  in the  right  way.  But  I  think...  I'd  say  the  preparation  was  more...  So  it's  an  interesting  psychological  thing  for  a  company  and  a  startup  to  go  public,  which  is  quite  different  to  a  normal  company.  And  what  I  mean  by  that  is  as  a  startup,  you  control  a  lot  of  things.  Especially  as  an  entrepreneur,  you  have  a lot  of  control.

 You  control  when  you  raise  money  most  of  the  time.  You  control  the  price  you  take.  And  then  the  price  is  the  price.  And  then  it  stays,  and you don't  really  worry  about  those  kinds  of  things.  And  your  team  doesn't  have  to  worry  about  that  kind  of  stuff.  I  suppose  what  I  found  was  obviously  when  you  go  public,  you  don't  control  something  like  the  share  price.  And  therefore,  there  are  parts  of  the  narrative  that  get  taken  away  from  you  and  your  ability  to  communicate.  And  I  often  used  to  wonder...  I'd  tell  people,  look.  Actually,  I  think  the business is  in  great  shape.  And  actually,  we're  doing really  well  at  times  when  the  shares  were  going  down  and  stuff.  And  I  always  wondered  if  people  just thought oh, I just  don't  believe  this  guy.  Do you know what  I  mean?  Because  there's  an  external  thing that  you  don't  control there,  that  can  affect  people.  Where  you end up  going,  which  took  me  a  bit  longer  than  most  is  you  just  realize  you  can't  control  it  actually.

 A lot of the  time  it's  irrational,  even  though  everyone  says  markets  are  efficient.  You can't  control  the  share  price,  you  can't  control  that.  But what you can  control  is  the  business.  And  you  focus  completely  on  growing  the  business,  making  it  profitable.  Making  it  do  the  things  that  you  want  to  do.  And  once  you  understand  that,  it's  quite  liberating.  But  it's  quite  a  transition  I  think.  Especially  as  an  entrepreneur,  because  you  feel,  you  take  it  too  personally  when  people  write  things.  Or  when  things...  If  it  goes  up  and  down.  And  it's  weird.  I talk  to  lots  of  CEOs,  experienced  CEOs.  And  I'd  be  like  oh,  what's  your  advice  and  stuff?  And  how  do  you  think about it? And they're like oh, I don't look at the share price. And then  I'd  see  them.  And  I'd  go to  the  toilet  or  something  at  lunch,  and  they'd  be  there,  checking  their  share  price.

 So  I  was  like,  I  don't  know  if  anyone  really  practices  what  they  preach  on  this  stuff.  But  I  felt  I  got  quite  good  at  it  by  the  end.  It's  just  a  big  step.  And  it's  very  different  to  what  comes  before.  And  you're  used  as  an  entrepreneur,  especially  in  these  textiles,  you're  told  oh,  it's  going  to  be  really  different  in  this  phase.  And  a lot of the  time,  I don't find  it  that  different  actually.  You  scale  to  a  different  size,  you  get  another  geography.  It  does  change,  but  the  public  shift  is  a  very  big  shift.  And I  think  that's  the  only  lesson  I  would  take,  is  understanding  that.  But  naturally,  you  have  to  take  these businesses  public  at  some  point.  It's  just  the  nature  of  them,  and  it's  an  interesting  experience.



James Hurley: Really  fascinating  on  that.  And  so  with  Super  Payments,  as  you  were  saying  a  little  bit  earlier  on,  this  is  founded  on  the  idea,  isn't  it,  I  suppose  that  the  payments  industry  is  a  little  bit  broken?  And  is  maybe  taking  charges  that  are  perhaps  at  an  unfair  level.  Talk  me  through  the  model.  It's  almost  a  no  win,  no  fee  for  online  payments  to  some  extent,  isn't  it?



Samir Desai: Yeah.  So  I've  been  thinking  about  this  for  years  and  years.  And  as  I  said,  I  didn't  leave  Funding Circle  because  of  this.  But  it  was  one  of  these  things  that  it'd  been  bugging  me  for  a  long  time.  And  so  years  ago,  I  went  and  started  looking  at  these  payment  companies.  Because there  were  businesses  like  Square  and  PayPal,  and  they  were  starting  to  encroach  on  the  loans  business  that  we  had.  And  I  was  trying  to  work  out  why  they  were  making  so  much  money.  And  naively,  I'd  focused  completely  on...  I  understood  what  we  were  doing  very,  very  clearly.  Lending,  and  platform  and  marketplace.  But  I  had  this  assumption  that  money  was  free.  I  thought  when  you  pay  someone  in  a  shop, £ 10, £20,  that's  what  someone  gets.  And  I  just  assumed  that,  that's  how  other  payment  methods  worked,  and  people  made  money  in  other  ways.

 I  mean,  it  sounds  ridiculous  in  a  way.  And  then  I  just  started  going  into  it  and  looking  at  how  the  money  moved,  and  where  it  all  went.  And  it  just  made  no  sense  to  me.  And  these  companies  were  extracting  huge  margins.  And  it  felt  to  me  like  an  accident  of  history.  So  when  money  moved  onto  cards,  the  original  card was  a  Bank  of  America  card,  which  eventually  became  Visa.  But  they  started  putting  a  tax  on  it. So  they  put  a  tax  on  money  through  cards  every  time  you  pay  the  card.  And  that  didn't  matter  so  much  When  cards  were  little.  Then  they  started  to  get  bigger  and  bigger.  And  then  when  cards  moved  onto  the  internet,  you  had  businesses  like  PayPal,  Stripe,  all  these  different  businesses  ultimately  put  more  tax  on  it.  Such  that  there's  these  tax  on  tax  on  tax  on  money.  And  these  fees  range  anywhere  between  1%  and  7%  depending  on  the  method,  the  geography.

 But  it  just  felt  crazy  to  me.  It  just  didn't  make  sense.  And  as  I  just  went  deeper  and  deeper  into it,  it  just  blew  my  mind  that  there's  trillions  of  dollars  of  market  cap  in  payments.  So  many  companies  doing  this,  and  yet  everyone  has  exactly  the  same  model.  Which  is  I'm  going  to  take  a  micro  clip  of  every  payment,  and  that's  my  thing.  And  then  I  might  give  you  some  extra  services.  So  to  me  as  an  entrepreneur,  I'm  looking  at  it  going,  I  think  this  is  stupid.  But  then  lots  of  people  said  to  me  oh,  merchants  don't  care.  No  one  cares.  They're  happy  to  pay  the  fees.  And  that  was  just  this  whole  intellectual  exercise.  I  just  played  around  with it in  my  head.  And  I  was  also  convinced  that  no  one  is  going  to  change  customer  behavior,  unless  there  was  something  in  it.

 So  why  do  you  and  I,  even  though  I  care  because  I  like  small  businesses.  But  you  like  small businesses  as  well,  given  all  the  stuff  you've  done.  But  most  people  don't  care  if  it's  free  for  a  merchant  or  not.  And  we'll  just  do  whatever's  fast,  or  easy.  Or  whatever's  rewarding.  But  actually  the  entire  interchange  system  and  reward  system,  basically  what  happens  is  everyone  pays  the  banks.  And  then  the  banks  decide  who  to  give  rewards  to,  which  tends  to  be  wealthier  people  who  don't  even  need  rewards  really.  But  what  if  the  merchants,  if  you  made  payments  free,  if  the  merchants  were  willing  to  give  some  of  that or  all  of  it  or  more  to  a  customer,  can  you  create  a  different  ecosystem  where  both  sides  are  better  off?  And  then  you're  in  shops  with  merchants,  and  small  merchants  are  always  like,  can  you  pay  with  cash?  Please  pay in  cash.

 I  mean  you  go  into  a  taxi,  they'll  practically  assault  you  to  try  and  get  you  to  pay  with  cash.  So  I  was  like  this  notion  that  all  these  payments  people  tell  me  that  the  merchants  don't  care,  they're  just  happy  to  pay it,  it  just  didn't  seem  to  be  right  with  me.  So  anyway,  I  left  Funding  Circle  and  I  was  taking some time  off.  And was  just  I'm  playing  around, and starting to  get  bored.  And  then  I  thought,  screw it. I'm  actually  just going to  go  and  do  a  load  of  research,  really  understand  this  proposition.  And  do  all  the  stuff that  I  should.  And I'm  also  going  to  go...  Because  the  second  time  around,  you do have  some  privileges.  I  knew  a lot  of  quite  senior  payment  people. And  I  said,  okay.  I'm going to go talk  to  them.  I'm  going  to  talk  to  people who are  at  Square,  and I'm going to  talk  to  people  at Worldpay  and  all  these  places.  And  they  can  explain  to  me  why  what  I'm  thinking  is  completely  bonkers.

 So  I  talked  to loads of  merchants.  And  lo  and  behold  they're  like,  we  hate  these  fees.  This  is  crazy.  They  were  pretty  much  all  willing  to  give  something  to  the  customer.  Different  variations.  So  either  they'd  give  money  off  if  it  was  one  of  purchases,  or  they'd  give  a  reward  effectively  that  you  could  re- spend  at  their  store.  So  almost  like  a  interoperable  store  card  model.  And  then  I  started  talking  to  these  people,  all  these  experts.  And  I  said,  look,  I  think  payments are  stupid.  And  I  think  the  way  it  works  is  stupid.  And  I  went  through  this  idea.  And  every  single  one  said,  we  think  it's  stupid  as  well.  And  I'm  like,  God.  These  people  who've  actually  been  in  the  industry  for  years  and  years,  even  they  think  it's  stupid.  And  not  even  just  that,  they  were  like  oh,  if  you  raise  money,  we'll  invest.

 I  was  like,  okay. This is  a  good  sign.  Because  they're  not  even  just  telling  me...  Because  sometimes  people  just say oh, it's a  good  idea.  And  like  I  said,  they  don't want to  be  offensive.  And  then  the  final  thing  that  really  did  it  for  me  was  I  came  across  this  business,  Target  RedCard.  So  Target  is  obviously  one  of  the  biggest  retailers in  the  world.  It's  got  a  hundred  billion  of  sales.  And  they  created  a  card  a  long  time  ago,  that  didn't  run  on  Visa  MasterCard.  And  they  gave  customers  5%  off  every  time  they  paid.  And  they  had  a  credit  version  and  a  debit  version.  And  on  the  credit  version,  they  did  it  as  effectively,  like  a  marketplace  like  Funding  Circle  was,  where  banks  would  effectively  provide  the  credit.  And  they  moved  20%  of  their  sales  to  20  billion  a  year  onto  this card.  And  I  was  like,  wow.  Okay. So  this  one  retailer,  now  granted  it's  one  of  the  biggest  retailers in  the  world,  so  that  makes  a  difference.

 But  being  a  naive  entrepreneur,  you  think  you  can  still  do  it.  I  thought  well,  this  one  retailer  has  moved  20  billion  a  year  onto  this  card.  This  is  a  card  you  can  only  use  at  Target  stores.  They  built  their  own  terminals,  they  did  the  whole  thing.  And  so  then  pulling  it  all  together,  I  was  like  well,  imagine  if  this  isn't  a  card.  It  could  be  an  app  now,  because  you  don't  need  cards  to  do  this.  The  new  rails  like  open  banking,  they  are  cheap  enough...  They're  not  free,  but  they're  so  cheap  now  that  you  can  offer  the  service  for  free.  It's  cheaper  for  Super  Payments  to  do  a  payment  today,  than  it  is  for  Chat  GPT  to  run  a  query  that  they  do.  So  it  completely  makes  sense  to  make  the  whole  thing  free.  And  imagine  if  this  was  interoperable.  So  it's  not  just  one  thing  that  you  can  use  in  one  retailer,  but  it's  something  you  can  use  at  loads  of  different  retailers.

 The  retailer  is  better  off,  because  they're  getting  the  free  payments.  The  customer's  better  off,  because  they're  getting  way  higher  rewards  than  they're  ever  going  to  get  on  any  other  card.  And  in  fact,  most  customers  don't  even  get  offered  rewards.  The  utility,  the  payment  method  is  way  higher.  And  every  party  is  better  off  in  this  chain.

 Sorry,  that  was a  really  long  explanation.  But  that  was  basically  the  whole  genesis.  And  that  was  the  point  where  I  was  like,  okay. I've  just  got  to  try  and  build  this  thing  now,  and  see  if  it  can  work.  But  the  biggest  question though  is,  how  can  you  do  this?  Why  are  you  doing  this?  Why  is  no  one  else  doing  it?  But  I  genuinely  think  it's  got  the  potential  to  be  absolutely  ginormous,  and  really  make  a  huge  impact.



James Hurley: And  how  are  the  old  guard  reacting  to  this?  Because  you're  not  actually  the  first  person  that  I've  spoken  to  that  thinks  Visa or  MasterCard  and  that  system  is  I  suppose,  a  bit  of  a  ripoff,  some  people  might  say.  Certainly  expensive.  And  quite  outmoded  maybe,  is  the  fairest  way  of  putting  it.

 Do  you  think  that  system  is  doomed  basically?



Samir Desai: No.  I  mean  look,  when  I  started  Funding  Circle as  you  remember, we were  like,  we're  going  to  kill  the  banks.  And  they're  not  going  to  exist  anymore.  And  I  think  you  grow  wise  the  fact  that...  Funding  Circle  is  the  largest  online  small  business  loan  provider  in  the  UK  and  US.  No  one  else  comes  close  for  online. And  the  more  that  stuff  goes  online,  the  more  that  Funding  Circle's  going to  just  get  bigger  and  bigger  and  bigger.  So  I'm  very  excited  about  all  the  stuff  that  company's  doing  at  the  moment.  But  that  doesn't  mean that  banks  don't  exist,  and  people  aren't  going  to  go  and  take  bank  loans.  Of  course  they're  going  to  do  that.  But  do  I  believe  that  this  should  be  and  can  be  more  than  20%  of  the  market,  given  what  target  we're  able  to  achieve?  You  see  some  geographies  like  Brazil,  India  where  more  than  50%  of  payments  now  are  being  done  through  these  non  Visa  MasterCard  rails.

 Do  I  believe  that it  can  get  to  that  kind  of  level  scale?  Yeah.  I  think  it  should.  I  honestly  think that  the  biggest  hurdle  we  have  is  to  get  merchants  and  customers  to  try  this  now  for  the  first  time.  But  once  you  try  it...  Why  would  you  pay  more  as  a  customer,  when  you  could  pay  less  effectively?  And  why  as  a  merchant,  do  you  not  want  this  on  your  checkout  or  in  your  shop  as  another  payment  method?

 It's  a  no- brainer.  It's  an  incredibly  powerful  network  effect.  I'm  a  student  of  network  effect  businesses.  That's  what  Funding  Circle  is.  It's  a  network  effect  in the sense that  everyone  has  a  card,  and  everyone  has  a  terminal.  But  it's  also  a  network  effect  in  the  sense  that  they're  bribing  the  whole  system.  They  bribe  all  the  banks,  they  bribe  some  customers.  Bribe's  a  loaded  word.  They're  not  obviously  doing  bribes  in  the  bad  sense  of  the  word.  Everything's  legal.  But  it's  an  incredibly  powerful  thing  to  break.  So  the  only  way...  And  I've  watched  people  try  and  break  it,  and  I  studied  this.  There's  been  things  that  have  tried  to  do  what  I'm  doing,  but  without  the  rewards  element.  And  I  think  to  me,  that's  the  only  way  you  break  this  thing.  It  has  to  be  better  for  everyone.  It  can't  just  be  like  another  payment  method  that's  cheaper  for  someone.



James Hurley: So  Funding  Circle  started  as  a  peer- to- peer  lending  business,  linking  up  ordinary  consumers  with  small  business  borrowers.  It's  evolved  into  something  quite  different,  and  it's  more  about  institutions  lending  money  to  small  businesses.  And  indeed,  there  isn't  really  much  of  a  broader  peer- to- peer  market  left  anymore.  Something  that  you  guys  had  actually  pioneered.  Why do  you  think  that  happened?  Why  didn't  peer- to- peer  itself  work  out?



Samir Desai: I  mean  I  think  on  some  levels,  peer- to- peer  was  incredibly  successful.  And  I  think...  If  I  look  at  my  own  Funding  Circle  account,  I  was  investor  number  three.  Obviously  James and Andy  were  one  and  two.  I  earn 7% a  year,  for  12  years.  I  mean,  it  was  crazy.  I  don't  think  I've  ever  had  an  investment  that  good.  And if  you  actually  look  at  the  average  that  people  have  earned  on  the  whole  platform  at  Funding  Circle,  it's  5.2%.  It's  hundreds  of  millions  of  pounds,  people  have  actually  earned  through  this  product.  There were  a  couple  of  issues.  So  one  was,  it  got  to  a  level  of  scale  where  there  were  about  probably  150,000  people  doing  it in  the  UK.  And  then  a  lot  more  in  China.  And  then  the  US  was  probably,  actually  not  that  different  to  the  UK.  So  obviously  I  think  a  lot  of  people  really  liked  it,  and  liked  it  as  a  product.  But  it  ended  up,  it  sounds  bad,  but  it  was  a  niche  in  the  sense  of  financial  services,  which  is  much  larger.

 And  what  you  generally  found  was  then  we  started  to  get  a lot  of  institutions  coming  to  us  who  were  pension  funds,  insurers.  And  ultimately,  all  the  money's  retail  anyway.  So  it  felt  like  actually  the  way  retail  really  wanted  to  access  the  product  was  via  intermediaries  that  could  do  more  diligence  or  control  it.  I  think  the  second  big  problem  was  there  were  some  of  these,  in  every  geography,  there  were  these  bad  operators.  People  did  lose  money  in  China  especially.  Because  of  that,  it  did dent  the  confidence  in...  I'm  not  going  to  name  the  ones  in  the  UK. But  it  definitely  dented  the  confidence  that  meant  it  couldn't  quite  go  beyond  this  size.  And it was...  Look,  in  many  ways...  What  I  like  about  business,  I  like  doing  very  disruptive  business  models  that  don't  run  on  current  rails.  And  that's  why  we're  building  Super  Payments.  It  doesn't  go  on  the  current  rails.

 Funding  Circle,  it  doesn't  go  through  the  current  rails.  It's  not  lending  via  a  bank  or...  It  dis- intermediates.  It  directly  connects  to  customers.  And  I  do  find  a lot  of  innovation  in  Fintech  doesn't  necessarily,  it  builds  on existing  existing  rails,  as  opposed  to  tries  to  radically  redo  the  rails.  And I think  this  was  one  of  those  types  of  business  model.  And  in  many  ways,  it  was  very  successful.  And it  got  to  a  very  large  level of  scale,  but  I  think  it  just  never  quite  managed  to  push  beyond  that.  And  obviously  when  there  were  a  few  scandals,  the  regulator  environment  changed.  And  I  just  think  all  those  things  together  meant  that  most  of  the  large  players  ended  up  exiting.  And  in  a  weird  way, there  was  too  much  demand  from  institutions.  And there continues to be  on  the  other  side  of  the  equation.  Would  I  have  loved  it  to  be  bigger?  Yeah.  But  I  don't  think  there's  any  investment  product  that's  delivered  that  kind  of  consistency  or  level  of  return  over  such  a  long  period  of  time  as what  we  did.



James Hurley: Do you think  it  might  return  in  some  form?



Samir Desai: I  got  sent  decks  for  people  that  want  to  do  it  again.  I  don't  know.  I  thought  that  there  might  be  a  way  of  doing  it  with  crypto.  And  I  looked  at  some  of  those  things  actually in  quite  a  lot  of  detail.  But  then  I  think  the  crypto  version  of  it  still  needs  another  regulatory  settlement.  And  what's  to  say  it  doesn't  just end  up  in  the  same  place?  So  another  way  of  looking  at  it  is,  look  at  these  bank  failures  at  the  moment.  What  do  you  do  on  your  deposits  above 85, 000  if  you're  a  corporate  or  a  retail  investor,  or  anyone?  You  are  lending  to  your  bank.  And  your  bank  as  we  saw  with  Silicon  Valley, a  bank  can  go  bust  in  24  hours.  I'm  not  trying  to...  Look,  I  think  the  banking  system's  very  resilient.  I  don't  think  there's  any  issues  or  whatever.  But  that  was  one  thing  that  I  always  thought  curtailed  the  growth  of  peer- to- peer  lending  a  bit.

 It  was  the  increase  in  the  insured  deposit  limit  in  UK  banks  meant  that  everyone  just,  I'm  insured  up  to  that  level.  But  really  above  that  level,  you  are  lending  to  bank.  But  you  are  a  claimant.  You  are  an  unsecured  lender.  Imagine  if  there  was  insurance  of £ 2000,  would  everyone  want  to  do  peer- to- peer  lending  then?  Yeah.  Because  you've  got  the  direct  loan  contract,  you  are  spreading  it.  You're  spreading  the  risk.  It's  actually  quite  attractive,  relative  to  an  unsecured  loan  to  a  bank,  which  you  don't  understand.  But  I  do  think...  That's  obviously  not  going  to  happen.  I  think  it  probably  goes  the  other  way.



James Hurley: And  Funding  Circle  had  an  interesting  time  during  the  pandemic,  didn't  it?  Arguably,  at  least  from  the  outside,  had  quite a  good  pandemic  I  think,  in  terms  of  providing  a  lot  of  the  emergency  loans  to  small  businesses.

 What  did  that  look  like  from  the  inside  of  the  company?



Samir Desai: Well,  I  mean  it  was  another  one  of  those  incredibly  scary  times  at  first.  Because  being  a  small  business  loan  provider  in  the  middle  of  a  pandemic,  where  most  small  businesses  had  to  close  wasn't  exactly  the  best  place  to  be  at  that  exact  moment  in  time.  But  what  was  amazing  about  what  we  had  was  we  have  an  automated  loan  system  that  could  distribute  loans  at  incredible  scale  directly  to  small  businesses.  And  credit  to  the  governments  in  the  UK  and  US.  Because  in  Germany,  Netherlands,  they  didn't  do  this  kind  of  stuff.  They  didn't  let  Fintechs  participate.  But  in  the  US  and  UK  Fintechs  were  allowed  to  be  part  of  the  solution.  And  honestly,  that was the  most  proud  I've  actually  been  in  Funding  Circle in all the... Because  we  set  up  the  business  in  2008  after  the  global  financial  crisis,  to  provide  an  alternative  way  for  small  businesses  to  access  funds.

 Would  I  have  loved  peer- to-peer to  be  the  overall  thing?  A  big  part  of  what  the  solution  was  in  covid?  Yeah.  But  ultimately  it  was  about,  let's  help  small  businesses. And it  was  so  amazing  to  be  given  that  chance  to  actually  do  it.  And  I  think  Funding  Circle  was  I  think  something  like  20%,  I  can't  remember  the  numbers  now.  20%, 30%  of  all of  the  CBILS  loans,  which  are  the  ones  where  you  actually  had  to  lend.  You  actually  had  to  do  underwriting.  You  weren't  just  giving  people  100%  guaranteed  loan.  You're  actually  having  to  do  specialist  credit  underwriting.  I  think  we  were  the  third- biggest  loan  provider.  We  were  bigger  than  two  of  the  massive  banks.  And  it  was  great  in  a  way,  because  that  was  exactly  why  we  set  up  the business. It was  to  make  a  difference,  actually  help.  And  if  you  look  at  the  loan  performance  of the  loans,  it's  pretty  much  better  than  what  we  actually  told  the  government  we  would  do.

 And  that  was  partly  the  reason  I  actually  decided  in  the  end  to  step  back  was,  I  just  felt  like  it  was  a  full  circle  then.  Excuse  the  pun.  But  we  actually  set it  up  to  be  this  alternative.  We  proved  it  was  this  alternative.  And business was  very  profitable at that point, and  I  just  felt  it  was  a  good  time  to  actually  step  back  then.  It  was  scary,  but  it  was  incredibly  rewarding.  And  I  remember  actually...  The  other  thing  that  I  found  was  amazing  was  just  how  much  the  government  officials  cared  as  well.  So  we  had  British  Business  Bank in the  UK,  and  it  was-



James Hurley: Small  business  administration.



Samir Desai: Yeah.  SBA.  And  with  both  of  them,  because  we  were  working  quite  closely,  I  sent  some  recordings  of  the  first  borrowers  we  were  able  to  help.  These  are  ones,  a  bank  was  taking  too  long,  or  they  couldn't  get  the  loan  or  whatever.  And  then  we  provided  it.  And  just,  we  were  going  through  a  difficult  time  as  a  business  during  the  pandemic,  because  of  the  nature  of  what  we are. But if you think about it,  if  you're  a  small  business,  I  mean  you  must've  been  terrified  (inaudible) .  And  that  was  the  general  sense  we  got.  So  the  joy  just  from  listening  to  these  people,  or  how  happy  they  were  when  they  actually  got their  stuff,  when  we  were  able  to  share  that  with  some  of  these  government  agencies.

 Because,  I  don't  think  these  guys  get  enough  credit  for  what  they...  These  guys  are  working  every  weekend,  late  into  the  night.  The  British  Business  Bank  is,  I  don't  know.  At  the  time it was like 400,  500  people.  It's  tiny  compared  to... In the  Small  Business Loan  Administration  in  the  US,  there's  thousands of people. But it  was  just  quite  rewarding  first  of  all,  to  see  how  much  impact  it  could  make.  And  just  to  generally  help  these  people.  But  also  even  to  just  see  how  much  public  servants  cared  about  this  stuff,  which  was  something  I  hadn't  necessarily  seen  ever  before  actually. I mean  you  deal  with  government,  you  don't  really  see  how  much  they  actually  care.  So  in  the  end,  I  thought  we  were  able  to  do  a  lot  of  good  and  we  helped  a  lot.  But  at  the  time  it  was,  I don't know how it was for you guys, but it was  pretty  scary  for  a  lot  of  people.



James Hurley: And  you've  raised  venture  capital  for  this  business,  and  also  of  course  raised  venture  capital  for  Funding  Circle. It's  an  interesting  time  for  that  industry,  in  the  context  of  the  tech  correction.  And  of  course,  so  recently  what's  happened  with  Silicon  Valley  Bank  as  well.  Have  you  found  it a  more  difficult  environment  to  raise  in?  Are  you  noticing  a  different  outlook  from  VCs  at  all?



Samir Desai: It's  a  bit  easier  to  raise  the  second  time  you  do  these  things.  And  then  secondly,  our  idea  is  so  gigantic,  it's  exactly  the  kind  of  thing  venture  capital  investors  should  be  doing.  I  mean  if they don't want to  invest  in  businesses  like  Super  Payments  or  something,  don't  know  what  they're doing all day.  There  were  lots  of  people  that  told  me  that  it's  stupid.  There  are a lot  of  people  that  said  this  is  quite  exciting,  we'd  like  to invest. And then there were  people  saying  well  I  don't  even  know  if  it's  going  to  work, but I  trust  you  to  give  it  a  go.  I  think  the  market  environment  has  definitely  changed.  It's  been  interesting,  because  we  haven't  raised  money...  At  Funding  Circle,  we  didn't  raise  money  privately  since  2016.  And  I  feel  like  that's  when  the  market  just  went  a  bit  Looney  Tunes.  There  were  too  many  people  in it, there  was  too  much  money.

 I  think  everyone,  even  the  VCs  would  admit,  it  got  a  bit  ahead  of  itself.  But  compared  to  when  I  started  Funding  Circle  in  2009  with  James and Andy,  I  mean  there  were  three  or  four  VCs  in  London.  The  American  companies,  they're...  You  try  and  do  a  call  with  them,  there's  no  Zoom  or  anything.  And  they're  like  well,  come  and  meet  us  in  Silicon  Valley.  And  we're  like,  we're  not  even  paying  ourselves.  We're  at  McDonald's  every  day,  to  save  money.  I  mean,  we  can't  get  on  a  flight.  And  luckily  Index  were  willing  to  take  a  chance  on  us in 2010/ 11.  And  then  people,  as  we  started  to  grow  the  ecosystems,  and  we  got  more  people.  And  then  eventually  we  went  to  America,  so  we  could  actually  talk  to  American  VCs.  If  you  compare  it  to  now,  I  mean  there are so many  venture...  There's  so  much  more  money,  first  of  all.  The  funds  that  these  investors  have  are  way  bigger  than  they  were.  Just  one of  these  people's  funds  is  bigger  than  all  the  funds  combined  previously.

 They  all  have  bigger  funds,  there's  a  lot  more  of  them.  And  I  think  a  lot  of  the  US  investors  have  actually  realized  that  Europe  isn't  this  backwater,  and  we  can  produce  entrepreneurs  as  well.  So  actually,  is  it  less  crazy  than  it  was  in  2020  or  '21,  which  I  didn't  really  know,  but  I  was  observing  from  afar?  It  seems  like it.  That's  what  people  tell  me.  But  is  it  a  million  times  better  than it was in 2009,  2010?  Yeah.  I  mean,  I  feel  privileged  to  be  building  businesses  in  this  kind  of  environment  now.  Because  it's  like,  if  you  get  the  traction,  there  is  money  and  more  people  willing  to  do  it.  And  I  think  it's  like,  there's  so  much  technological  change  at  the  moment.  I  mean  you  see  the  artificial  intelligence  stuff,  and  the  infrastructure  as  well. So  even  building  this  business  this  time,  the  tools  you  can  use,  even  the  people  you  can  talk  to  who've  built  businesses  already  in  payments  or  other  things,  the  entire  ecosystem  is  so  much  stronger.  I  think  it's a  really  good  time  to  build  these  businesses,  to  be  honest.



James Hurley: You  mentioned  your  co- founders  there,  James  Meekings and Andrew Mullinger.  Am  I  right  in  saying  this  time  you  are  a  sole  founder? And  if  so,  what's  that  like? Do  you  feel  any  more  pressure  going  at  it  alone  this  time?



Samir Desai: Well,  I  mean  we  did  talk  about  it.  I  mean  they're  big  investors  in  the  business,  so  that  was  nice.  Because  they  obviously didn't hate my guts after all  the  time  we  spent  together.  And  we  did  talk  about  it.  But  I  think...  So  Andy  stepped  back  in  2016, and I think James in 2019.  So  by  the  end,  I'd  got  used  to  just  being  fully  in  charge.  Do  you  know  what I mean?  A  bit  less  consultative.  And  then  when  I  went  and  talked  to  VCs,  I  was able to get the  money.  So  then  I  just  pressed  on.  I  mean,  do  I  miss  working  with  them?  Yeah.  They're  amazing.  We  were  all  friends  as  well,  which  made  it  even  more  special.

 I  mean  the  other  thing  we  did  talk  about  as  well  was,  we  went  through  that  experience.  It  was  the  rollercoaster  I  describe.  Low's  that  are  so  low.  Company  nearly  goes  bankrupt,  because  you  can't...  If  a  round  isn't  coming  together,  you  need  to  pay  people.  Can  you  make  payroll  every  month?

 It's  traumatic,  but  then  it's  super  exciting  as  well.  And  then  we're  like  well,  we've  finished  that  entire  experience. And  we  still  were really  good  friends.  And do you  really  want  to  put  that  at  risk  a  second  time?  I  don't  know.  I don't  really  want  to  put  it  at  risk,  if I'm honest about  it.  Because  when  you  argue,  you  argue.  It's  like  a  marriage  in  ways.  I  definitely  miss some of it.  But  on  the  flip  side,  there's  a lot  of  people  who  I  used  to  work  with  at  Funding  Circle,  that  have  come  to  do  this  now.  The  way  I  think about it,  they're  like  co- founders.  Because  I've  worked  with  them  before,  and  I  try  and  treat  everyone  that  way  anyway.  I don't  feel  like  I'm  doing  it  alone  by  any  means.  I actually feel  like  it's  got  a  lot  of  team  and  friends  with  me,  who  believe  in  what  we're  doing.  I  obviously  miss  working  with  them  particularly,  because  they're  really  good  friends  of  mine.



James Hurley: You  mentioned  highs  and  lows  in  the  business  there.  What  would  you  say  was  the  most  extreme  example  of  both?  So  the  lowest  low,  and  the  highest  high  that  you  had  in  Funding  Circle?  And were  there  any  lessons  from  those?



Samir Desai: Oh. I mean, so many.  I  always  remember  2015  as  a  particularly  good  year. I  just  felt  like...  Now  actually  when  I  was  looking  at  some  of  my  notes  from  that  year,  it  didn't  feel  like that at  the  time.  But  now  when  I  look  back  on  it, it  was  a  particularly...  Just  a lot  of  things  came  together.  We  were  growing  really  fast  in  the  US.  UK  was...  Everything  we  did  just  seemed  to  work.  Got a  CBE.  And  then  I  just  remember  2016,  the  year  after  just  being  really,  really  hard.  Because  the  Lending  Club,  which  is  a  parallel  business  similar  to  us...  We  have  a  similar  name.  I mean it  was  really  annoying,  because  we  didn't  actually  come  up with  the  name  in  a  similar  way.  But  people  used  to  think  about  it in a similar...  And  we  didn't  see  them  and say oh,  we're  going  to  come up  with  this  name.

 But  the  founder  of  that  business  got  fired,  which  is  bad.  And  then  the  whole  industry,  which  was  marketplace  lending,  went  through  a  very  difficult  period.  And at  the  same  time,  I  remember the  Brexit  vote  happened.  That  created  a  period  where  a lot  of  investors,  particularly  on  the  institutional  side,  didn't  really  want  to  either  invest  in  equity  of  UK  businesses  or  buy  loans.  Because  people  are  like,  well  we  just...  It's  just  such  a  big  thing. And  it's  just  so...

 If  you're a  big  insurer  or  a  big  pension  fund  and  you're  buying  loans  from  a  new  thing  and  then  people  just  ask  you  oh,  well  there's  Brexit  going  on,  it's  just  easier  not  to  have  the  conversation.  I  saw  that  a  lot  with  American  investors.  I  remember  that  year  being  very,  very  hard.  And  we  were  very  loss  making at  the  time,  so  I  had  to  make  sure  I  raised  more  money  to  keep  the...  And  actually  then,  we  had  a  great  2017.  So  these  things  are  always  ups  and  downs.  But  I  mean  the  real  lows  were...  I  mean  the lowest  of  the  low  was in the  really  early  days,  where  I  just  remember  the  first  two  weeks  of  the  platform,  every  day  things  just  broke.  It just  didn't  work.

 And  I  remember  we'd  just  work  till  two  in  the  morning  every  day  just  fixing  things  basically,  so  that  customers  wouldn't  notice  in  the  morning.  And  not  many  people  did  notice.  But  things  just  broke.  And  I  remember at  the  end  of  two  weeks,  and it  was  probably  the  closest  I  ever  came  to  giving  up  was  then.  And  we  still  didn't  give  up.  But I was  like,  God.  I  just  can't  do  this  anymore.  And  it's  like,  every  day  I  come  in...  I  go  to  sleep  at  two  in  the  morning,  I  wake  up  at...  And  we  were  all  feeling  a bit like...  And  then  magically  things  just  started  to  work  one  day,  for  no  real  reason.  It  didn't  really  make  sense.  We  fixed  enough  bugs.  And  then  it's  like  trying  to  raise  money.  There  were  different  times  where  if  you're  raising  money  in  the  really  early  days,  it's  not  like  you  have...  In  the  later  stages  of  business,  you  have  runway.  And  you  try  and  raise  money  when  you've  got  six,  12  months  left,  because  just  in  case  it  takes  longer.

 Whereas in  the  earlier  days,  you  can't  do  that.  You  just  have  to  raise  money  when  you  need  money.  And  you  need  money.  And  if  an  investor  takes  a  bit  too  long  or  they  want  to  do  a  bit  more  diligence,  which  again,  in  2010, 2011, 2012,  venture  capital  diligence,  there  was  weeks  of  accounting  diligence. There were  all  sorts  of  diligence,  which  I  think  doesn't  seem  to  happen  as  much  nowadays.  But  it  was  a  different  environment.  And  there  was  definitely  one  round  where  we  were  a  few  weeks  from  running  out  of  money,  and  that  was  particularly  scary.  Because  people  work  for  you,  and  they've  got  mortgages  and  they've  got  kids.  And  it's  just  not  a  nice  position  to  be  in.  But  those  are  definitely...  The  biggest  lows  and  the  biggest  highs  definitely come in  the  earlier  days,  which  is  partly  an  excitement  of  going  back  to  that.  But  as  I  said,  it doesn't  make  the  lows  any  less  low,  doing it the  second  time. Which  I  was  hoping  they  would  be  a  bit  less  low,  but  then  unfortunately  there are not.



James Hurley: Really  interesting.  And  thanks  so  much  for  being  so  open  about  your  experiences,  Samir.  Final  question  is,  you  already  had  one  success  as  an  entrepreneur  with  Funding  Circle.  Can  you  just  tell  us  what  success  looks  like  for  you  in  Super?  Where  do  you  want  to  get  to  with  the  business? How do  you  define  success?



Samir Desai: Well,  I  think  it's...  If  we  can  make  a  meaningful  chunk  in  this  payment  market,  if  we  can  make  this  dent  and  we  have  a  business...  Because,  I've  always  been  obsessed  with  these  business  models  that  make  everyone  better  off.  And  that  was  what  was  so  beautiful  about  peer-to-peer  lending  is  that  retail  investors  are  better  off,  business  is  better  off.  Everyone  is  better  off.  And  that  is  exactly  what  Super  Payments  is.  It's  exactly  the  same  concept,  but  on  a  much  bigger  scale  if  I'm  honest  about  it.  The  small  business  lending  market  is 300,  400  billion,  which  is  gigantic.  It's  absolutely  gigantic,  but  the  payments  market  is  in  the  trillions.  And  also  the  trillions  recycle  every  year,  whereas  there's  a  certain  amount  of  loans  in  the  system.  We  were  able  to  grow  that  a  bit,  take  share  a bit.  But  ultimately,  and I think  we'll  take  much  more  share  over  the  coming  years,  I  think  the  scale  of  this  one  is  just  mind- boggling  to  be  honest.  And  the  impact  it  can  have.

 And  so  my  hope  is  obviously  that  we  can,  not  just  in  the  UK,  but  I'd  like  to  take  it  to  lots  of  other  countries,  we  can  really  genuinely  create  this  self- sustaining  alternative  network  that  everyone  is  better  off  through  using.  And  if  we  can,  then  we  are  providing  choice,  we're  providing  alternatives.  Because  for  a  long  time I thought oh, 1%  to  7%  is  (inaudible) .  But  actually,  most  small  businesses  or  most  businesses  operate  on  profit  margins  of  about 5% to  10%.  So  imagine  if  you  give...  You're  not  talking  about  1%  or  5%  then,  you're  talking  about 50%,  75%  increases  in  what  they  can  actually  keep.  If  that's  redistributed  back  to  consumers  and  businesses,  just  feels  really  powerful.  I  think  we'd  like  to  really  make  a  big  impact.  But  what  I've  learned  with  these  things  is  there's  so  many  things  outside  your  control, all  we  can  do  is  work  really  hard,  iterate.  Listen  to  our  customers.  Try  and  build  products  and  services  that  they  love.  And  if  we  achieve  that,  then  I'm  hoping  it  turns  into  a  very  big  business  as well.



James Hurley: Well  thank  you  so  much  for  joining  us,  Samir.  We  certainly  wish  you  the  best  of  luck  with  it.  Thank  you.



Samir Desai: Thanks  for  having  me.








James Hurley: Samir,  huge  thanks  for  your  time and  for  those  honest  reflections  on  the  Funding  Circle  journey  and  the  ups  and  do

Samir Desai

Ask us your questions

Contact us

Latest podcasts

31 Mar 2023
What Does Good Planning Look Like in Practice? With Jonathan Speck, Clare Stirzaker and Nicholas Jacob
Jonathan Needham Head of Trust and Succession planning for SGPB
26 Jun 202334min32s
Think of the Worst to Plan for the Best with Jonathan Speck, Melody Munro and Graeme Kleiner
Jonathan Needham Head of Trust and Succession planning for SGPB
05 Jun 202334min32s
More results google link