TAKING THE LEAP, with PensionBee

The PensionBee story began when CEO, Romi Savova, tried to move her own workplace pension and faced great difficulty switching providers. Using traditional platforms and financial advisers, encountering archaic systems, excessive fees and complex paperwork, Romi decided it was time to do it herself. Thus, PensionBee was created. In this episode James Hurley, Assistant Business Editor at The Times, sits down with Romi Savova and Jonathan Lister Parsons, CEO and CTO of PensionBee, to discuss the challenges and opportunities they encountered while navigating their new career paths.

The Entrepreneurs' Chat 

Ep 1 – Pension Bee 



James Hurley: Hello,  and  welcome  back to a  new  series  of  The  Entrepreneurs'  Chat,  a  podcast  brought to  you  by  Kleinwort  Hambros.  I'm  James  Hurley,  Assistant  Business  Editor  at  The  Times,  and  I'm  your  host  for  this  series.  From  starting  up  to  scaling  up,  to  selling  up,  the  course  of  growing  a  business  never  did  run  smooth.  In  this  series,  we  go  behind  the  scenes  exploring  the  highs  and  lows  that  come  with  scaling  a  company.  Today  I'm  joined  by  PensionBee's  Romi Savova,  founder  and  Chief  Executive,  as  well  as  co- founder  and  Chief  Technology  Officer,  Jonathan  Lister  Parsons. 



Romi Savova: We  had  the  desire  and  expectation,  I  think  from  the  very  early  days  that  the  company  would  be  public.  So  being  public  was  openly  being  discussed  and  talked  about  for  a  very,  very  long  period  of  time.  And  for  us,  there  was  an  opportunity  to,  first  of  all,  raise  capital,  which  we  wanted  at  the  time  because  we  continued  to  grow  so  quickly,  but  also  to  increase  our  brand  and  company  presence,  which  is  one  of  the  main  benefits  of  being  public. 



James Hurley: The  average  worker  can  expect  to  work  for  11  employers  during  their  career,  giving  them  the  headache  of  having  to  juggle  just  as  many  defined  pension  contribution  parts.  PensionBee  is  bringing  the  industry  sometimes  kicking  and  screaming  into the  21st  century,  allowing  you  to  combine  all  your  pensions  into  one  online  part  and  helping  savers  combine,  contribute  and  withdraw  from  their  pensions  in  just  a  few  clicks. 

 The  company's  story  begins  with  Chief  Executive  Romi  trying  to  move  her  old  workplace  pension.  She  has  great  difficulty  switching  providers  using  traditional  platforms  and  financial  advisors,  encountering  archaic  systems,  excessive  fees,  and  complex  paperwork.  After  this  experience,  she  decides  there  has  to  be  a  better  way  and  starts  work  on  creating  PensionBee  alongside  Jonathan,  co- founder  and  chief  technology  officer  of  the  business.  The  company  now  has  billions  of  pounds  worth  of  assets  under  management,  hundreds  of  thousands  of  customers,  and  its  pensions  are  managed  by  some  of  the  world's  largest  money  managers.  Today  we'll  delve  into  their  vision  of  building  a  better  retirement  for  everyone,  talk  about their  2021  flotation,  and  hear  a  little  bit  about  what  it's  like  trying  to  disrupt  the  traditional  industry. 

 So, Romi, to  the  uninitiated  pensions  might  not  seem  the  most  glamorous  choice  for  a  startup  idea,  and  presumably  you  tell  them  they'd  be  wrong  about that.  But  take  us  back  to  2014  and  the  story of how  PensionBee  was  born. 



Romi Savova: Sure.  I'm  happy  to  give  you  a  bit  of  background  around  my  own  journey,  which  I  think  contributed  a  bit  to  the  start  of  PensionBee. So I had  a  background  in  traditional  corporate  finance  and  I  had  done  most  of  my  time  at  Goldman  Sachs  and  Morgan  Stanley  always  covering  the  large  financial  institutions  like  the  banks,  pension  providers,  asset  managers,  but  never  having  quite  experienced  them  as  a  consumer.  I  left  a  financial  technology  job  in  2014  with  that  experience  in  mind,  which  is  around  about  the  time  that  we  met.  And  it  just  felt  clear  that there  was  a  very  big  opportunity  and  a  terrible  consumer  experience,  which  I  managed  to  experience  trying  to  move  my  pension  after  leaving  a  job.  And  we  met  and  discovered  that  this  is  not  a  one- off,  it's  actually  really  common  for  people  to  have  terrible  pension  stories. 



James Hurley: Jonathan,  what  was  it  about  this  idea  that  attracted  you  to it? 



Jonathan Lister Parsons: Well,  I'd  spent  quite  a  while  before  I  met  Romi  building  technical  products  for  entrepreneurs,  so  working  at  the  early  stage  of  businesses.  And  what  was  always  in  common  was  that  people  were  digitizing  from  the  start.  And  I  was  immersed  in  kind  of  an  environment  and  a  culture  where  that  was  just  the  norm.  And  digital  services  provided  to  businesses  and  individuals  was  absolutely  how  everybody  saw  the  future. 

 So  when  I  met  Romi  and  we  were  discussing  the  pension  industry  and  how  underserved  people  were  by  the  incumbents,  I  realized  that  this  was  a  gigantic  domestic  market  of  people  who  were  not  being  served  in  a  digital  way  at  all.  And  there  also  weren't  very  many  people,  kind  of in  the  circles  that  I  was  moving  in  talking  about  the  pension  industry.  There  was  lots  of  excitement  about  fintech,  but  what  that  meant  really  was  reinventing  what  banking  meant  for  people  and  pensions  just  weren't  getting  much  of  a  mention.  And  that  was  really  exciting  because  as  an  entrepreneur  you are  always  looking  for  an  opportunity  to  do  something  that  other  people  are  not  doing  because  it  suggests  that  there  are  massively  underserved  needs. 



James Hurley: I  was  very  interested  to  hear  about  the  origins  of  the  name.  Why  PensionBee? 



Romi Savova: Well, PensionBee  is  actually  a  name  that  my  dad  came  up  with  very  early  on  in  the  journey.  We  had  decided  that  we  were  going  to  do  something  in  pensions.  The  business  plan  was  in  the  process  of  being  written  and  we  did  not  yet  have  the  best  name.  So  I  enlisted  my  dad's  help,  it  was  over  a  Christmas  holiday  actually,  and  offered  him  all  of  the  available . com  domain  combinations  and  other  such  factors.  And  ultimately  PensionBee  really  resonated  because  obviously  it's  got  pension  in  the  name  and  that  instantly  tells  you  what  we're  about. 

 But  more  importantly,  I  think  the  bee  as  a  symbol  for  the  business  is  one  that's  really  helped  us  cement  the  image  and  the  brand  of  the  company.  The  bee  is  incredibly  hardworking  just  like  our  customers.  The  bee  is  there  just  like  us  gathering  all  these  different  parts  of  the  pollen  and  bringing  it  together  in  order  to  make  honey.  And  once  we  started  going  with  the  bee  theme,  it's  been  an  insatiable  kind  of  appetite  to  do  bee- related  things  from  having  beekeepers  who  serve  our  customers  to  our  latest  brand  campaign  that's  called  Believe  in  the  Bee.  We  now  have  an  animated  bee  that  we've  invested  in.  There  is  a  lot  of  yellow  everywhere  you  look,  it's  kind  of  the,  it's,  as  I  call  it,  the  gift  that  keeps  on  giving. 



James Hurley: What does your dad make of the scale of  the  company  now,  what  it's  turned  into? 



Romi Savova: He  told  me  he's  available  for  branding  consultations,  but  I've  told  him  to  stick  to  his  day  job  for  now.  He's  a  doctor.  So  I  think  the  skillset  doesn't  totally  extend  into  the  brand  and  consultancy  space  just  yet. 



James Hurley: Well,  look,  based  on  what  you  guys  have  achieved,  I'm  sure  there'll  be  people  willing  to  take  on  his  services.  Romi, tell me  to  what  extent  was  the  scale  of  the  opportunity  that  you  saw  that  made  you  want  to  start  a  business  versus  having  a  desire  to  be  an  entrepreneur  in  the  first  place.  Had  you  always  wanted  to  start  a  company? 



Romi Savova: I  don't  think  I'd  always  wanted  to  start  a  company.  I  think  I'd  always  been  entrepreneurial  and  had  always  been  a  self- starter  taking  initiative.  That's  definitely  in  my  DNA  and  I  can  track  you  back  to  childhood  stories  where  I  tried  to  sell  my  parents  some  artwork  that  I  had  done.  I  think  it  definitely  runs  in  the  genes,  but  I  hadn't  really  thought  that  I  would  be  an  entrepreneur.  I  always  thought  that  I  would  work  for  large  corporates. 

 But  I  think  what  really  made  the  opportunity  one  that  was  essential  for  me  to  pursue  is  the  fact  that  I  had  a  lot  of  knowledge  around  the  industry,  around  the  strategy.  The  opportunity  was  absolutely  enormous.  I  had  tried  to  transfer  this  pension,  which  I  found  really,  really  difficult  and  I'd  worked  in  financial  services  and  it  was  really  that  combination  of  the  opportunity  together  with  the  customer  experience  that  made  everything  come  together.  And  ultimately,  I  think  what  cinched  the  deal  is  the  fact  that  within  this  product  and  within  this  company,  there's  a  great  sense  of  purpose  about  doing  something  that  is  good  for  consumers.  That  sense  of  purpose  is  really  what  I  think  drives  all  of  us  to  get  out  of  bed  every  single  day.  It's  what  makes  this  business  a  life. 



James Hurley: And  the  company  was  founded  in  2014,  wasn't  it?  And  I  believe  you  both  quit  your  jobs  in  2015,  which  is  always  a  milestone  moment,  isn't  it,  when  you're  starting  a  business.  Was  there  any  trepidation  about  that?  I'd  like  to  hear  from  both  of you on  that  point.  Jonathan,  how  big  a  deal  was  it  for  you  to  quit  your  job  and  go  full- time  on  this?  And  did  your  family  and  friends  have  any  reservations  about  that? 



Jonathan Lister Parsons: Well,  I  dealt  with  my  family  and  friends'  reservations  in  2005  when  I'd  left  BT,  where  I'd  started  my  career.  And  I  left  that  to  become  a  freelance  programmer.  And  my  dad  was  really  not  very  impressed  with  the  idea  of  me  leaving  a  corporate  pension  scheme  and  a  safe  corporate  job  that  I  was  doing  well  in.  But  I  told  him  that  the  software  development  industry  was  recession  proof  and  it  would  be  okay.  And  he  eventually  started  to  trust  me  on  that. 

 I'd  been  working  kind  of  either  for  myself  or  in  small  companies  with  a  few  other  people  for  a  number  of  years.  So  taking  risks  around  employment  was  something  I  was  quite  used  to  by  that  point.  And  actually  having  worked  with  a  number  of  entrepreneurs,  quite  a  number  of  products  by  this  point,  PensionBee  didn't  seem  like  it  was  the  risky  choice.  It  seemed  like  it  was  the  less  risky  choice  because  it  was  something  where,  as  I  said  before,  there  was  this  huge  market  opportunity.  Romi and  I  had  complimentary  skills  and  experiences  that  were  relevant  to  the  problem.  And  that  was  really  important.  And  I  could  see  that  there  was  a  lot  that  we  could  do  from  a  digital  point  of  view  to  very  quickly  make  a  big  impact  in  the  sector.  So  I  didn't  doubt  the  kind  of  market  penetration  potential  and  the  growth  potential.  So  actually  it  didn't  look  like  the  risky  choice. 



James Hurley: Romi,  same  question  to  you.  I  mean,  you  were  in  a  pretty  presumably  quite  lucrative  career  in  investment  banking  having  worked  for  some  famous  names  like  Goldman  Sachs.  How  did  you  feel  about  leaving  a  career  like  that  to  go  it  alone? 



Romi Savova: Well,  I  had  also  already  left  investment  banking  by  the  time  the  PensionBee  story  was  born.  So  I  had  already  made  that  jump.  I  had  joined  a  fintech  company  where  I  was  employee  number  four  and  realized  that  actually  I  kind  of  love  it,  building  things  from  scratch  and  making  things  happen.  That  was  really  fun.  So  I  had  already  gotten  over  some  of  that.  But  to  really  go  out  on  your  own,  I  think  it's  important  to  validate  a  lot.  And  so  I  did  speak  to  a  lot  of  potential  customers  and  within  pensions,  because  it's  such  a  large  market,  virtually  anyone  can  be  a  potential  customer.  And  the  scale  of  the  opportunity  became  clear  once  I  spoke  to  anyone  and  everyone. 

 I  also  spoke  to  a  lot  of  potential  asset  managers  who  felt  very  excited  about  the  idea  of  taking  what  are  typically  considered  to  be  institutional  asset  management  products  and  making  them  available  in  a  way  that  can  really  help  people  save  for retirement.  I  think  that  really  aligned  with  suppliers'  visions.  And  of  course  investors,  by  the  time  we  made  the  big  leap,  if  you  will,  there  were  already  a  lot  of  investors  who  were  willing  to  back  the  company  and  to  give  us  the  runway  that  we  would  need  to  be  able  to  reach  the  next  milestone.  So  a  lot  of  validation  around  the  various  stakeholders  had  taken  place,  which  I  think  also  reduced  the  risk  of  starting  fresh. 



Jonathan Lister Parsons: I  just  want  to  add  that  what  was  nice  about  the  pension  industry  was  that  every  single  person  that  we  knew  could  be  a  test  customer.  So  when  we  started,  we  were  using  our  own  pensions  as  guinea  pigs.  So  we  were  calling  up  pension  providers,  writing  them  letters,  figuring  out  what  pension  transfers  looked  like  as  an  individual  and  reinforcing  the  sense  that  it's  an  absolute  nightmare  to  do  it  by  yourself.  And  friends  and  family  were  sort  of  happy  to  volunteer  themselves  to  participate  as  well.  And  that's  great  because  so  many  companies  don't  have  that  advantage.  They  really  have  to  stretch  to  find  a  way  to  be  their  own  customer,  to  eat  their  own  dog  food  as they say in the  industry.  And  that's  never  been  a  problem  for  us  to  the  extent  that  we  enroll  our  employees  into  the PensionBee  pension  scheme.  And  that  means  we've  got  a  willing  pool  of  200  people  who  will  be  happy  to  test  out  new  features  or  give  us  feedback  on  what  does  and  doesn't  work. 



James Hurley: I  kind  of  think of PensionBee  as  dragging  the  industry  a  little  bit  into  the  21st  century.  And  what  surprises  me  a  little  bit  about  your  story  is  perhaps,  I  suppose,  how  much  money  the  traditional  industry  had  left  on  the  table  for  you  guys  to  capitalize  on  this  opportunity.  Were  you  surprised  that  no  one  had  done  this  before  you,  starting  with  you, Romi? 



Romi Savova: Well,  there  was  a  perfect  set  of  circumstances  that  made  PensionBee  possible  in  2014,  I  would  say,  from  an  industry  perspective.  And  of  course  the  major  regulatory  reform  was  automatic  enrollment,  which  really  started  rolling  out  in  2012.  And  automatic  enrollment  made  it  very  clear  that  most  people  would  wind  up  with  multiple  different  pension  pods.  This  was  a  problem  before  automatic  enrollment,  absolutely.  But  AE,  as  it's  called  within  the  industry,  made  it  clear  that  it  would  be  an  ongoing  problem  for  a  very  long  period  of  time.  It  was  also  a  big  opportunity  because  as  a  result  of  automatic  enrollment,  the  pool  of  savings  ultimately  grows  and  there  is  an  enduring  growth  engine  behind  those  savings  and  behind  those  pensions.  And  of  course,  the  decline  of  defined  benefit  pensions,  which  had  been  going  on  for  many  years,  meant  that  the  pension  pods  that  we  help  our  customers  to  look  after  would  be  the  prevailing  way  that  people  would  save  for  retirement. 

 So  I  do  think  that  we  were  there  in  the  right  place  at  the  right  time  and  what  I  think  made  it  possible  for  us  to  be  successful,  I  guess  from  what  the  incumbents  were  doing  wrong,  as  you  started  your  question,  is  the  fact  that  even  to  this  day,  we  are  one  of  the  only  pension  providers  that  I  think  actually  enjoys  serving  its  customers  and  going  direct  to  customers.  Most  pension  providers  like  to  intermediate  the  customer  and  call  them  the  end  customer.  And  for  us,  we  are  actually  quite  obsessive  about  our  customers  and  we  don't  have  to  worry  about  intermediaries.  We  can  have  that  one  primary  concern  and  that  one  primary  focus  point,  and  that  is  what  makes  us  successful,  the  focus  on  the  customer. 



James Hurley: That's  really  interesting.  It  sounds  like  you  had  kind  of  a  fair  wind,  I  suppose,  when  you  went  live  in  2016.  I  think  by  the  following  year  you  already  had  assets  under  management  of £ 100  million,  which  is  really,  really  rapid  growth.  I  wondered  if  you  could  tell  me  a  little  bit  about  some  of  the  challenges  that  that  must  have  brought  you  as  a  business  and  indeed  as  entrepreneurs  as  well,  Jonathan. 



Jonathan Lister Parsons: Well,  I  think  growing  any  business  from  the  start  through  various  different  milestones  of  growth  brings  challenges  in  terms  of  how  the  company  has  to  adjust  to  work  effectively  at  the  new  scale.  Because  I  think  when  there's  just  two  of you  or  four  of  you,  you  fit  round  one  table  and  in  one  room  and  there  isn't  really  any  barrier  to  information  flow  and  understanding  because  you're  building  everything  from  scratch,  everybody  knows  everything.  And  there  are  advantages  to  that.  That's  much  harder  to  sustain  when  you  get  to  even  10  people,  20  people,  and  you  have  the  need  for  various  different  processes  to  kick  in.  And  then  you have  50  people,  again,  it's  different. 

We're at  200  people  now  and  it  still  feels  like  that's  quite  a  small  company  relative  to  a  larger  enterprise  or  certainly  one  of  the  pension  providers  that  have  been  around  for  a  long  time.  And  we're  still  trying  to  keep  things  lean  and  not  over- engineer  processes  and  policies  and  whatnot,  but  those  have  to  be  present  and  every  so  often,  usually  about  every  six  months,  we  kind  of  have  to  sit  down  and  go,  well,  what's  not  working  now  that  needs  an  adaptation  for  the  new  sort  of  volume  of  customers  or  volume  of  pension  assets  that  we  look  after  or  volume  of  staff?  How  do  we  continue  to  resist  the  urge  to  become  more  complex  as  we  grow?  That's  always  a  big  theme  for  us  as  well.  So,  I  think,  especially  given  that  I  look  after  the  technology  of  the  business,  technology  just  kind  of  can  grow  and  grow  and grow on  top  of  itself.  And  actually  you've  got  to  know  when  is  the  right  time  to  revisit  earlier  decisions  and  kind  of  change  things  so  that  they  are  suited  to  the  next  phase  of  growth.  Timing  those  decisions  is  one  of  the  challenges  as  well. 



James Hurley: Some  really  good  insights  there,  Jonathan,  Romi, have you  got  any  thoughts  on  lessons  that  you've  picked  up  in  growing  this  business  that  might  be  applicable  to  other  entrepreneurs  that  enter  a  sector  and  then  experience  rapid  growth?  What  kind  of  pitfalls  do you  think  they  could  look  out  for? 



Romi Savova: Yeah,  I  think  the  lessons  learned  along  the  way  are  actually  pretty  timeless.  I  would  say  clarify  and  invest  in  and  understand  your  vision  and  your  mission  and  your  values  pretty  early  on.  Our  vision  is  to  live  in  a  world  where  everyone  can  look  forward  to  a  happy  retirement.  And  it's  served  us  well  when  we  were  two  people  and  it's  serving  us  well  as  we  stand  at  200  people.  Our  values  and  kind  of  the  way  we  do  things  around  here,  which  is  with  love  as  a  core  in  terms  of  our  communications  and  our  approach,  quality,  innovation,  simplicity,  honesty,  all  of  these  values,  they  are  timeless  and  they  continue  to  serve  us  well  and  we  continue  to  invest  in  them  and  to  introduce  new  joiners  to  the  company,  to  them  in  a  very  explicit  and  deliberate  way.  Because  scaling  a  company,  growing  a  company  means  you're  constantly  kind  of  adding  new  people,  adding  new  customers,  and  you  need  to  keep  everyone  quite  well  aligned. 

 So  I  would  ensure  that  those  elements  of  your  company  are  rock  solid  because  they  really  will  serve  you  over  time  and  they'll  help  you  make  the  decisions  that  you  need  to  make  when  you  need  to  make  them.  And  I  think  we're  definitely  living  proof  of  that.  But  I  tend  to  agree  with  having  to  reinvent  ourselves  every  six  months  to  one  year  as  I  see  it  and  that's  also  what  keeps  things  fresh  and  exciting,  because  we continue  to  have  a  very  big  growth  ambition  and  we  openly  talk  about  having  a  million  customers.  So  those  are  some  fun  objectives  to  strive  for. 



James Hurley: Reinvention  is  an  interesting  word.  Jonathan,  I  wondered  if  your  relationship  with  Romi  as a  co- founder  and  the  pair  of  you  as  entrepreneurs,  is  that  something  that  you  have  to  reinvent  as  well?  How  do  you  keep  that  relationship  strong? 



Jonathan Lister Parsons: That's a  great  question.  I  don't  think  we  reinvent  the  relationship.  I  think  we've  figured  out  how  to  make  the  relationship  work  at  an  early  stage  and  kind  of  why  we're  a  good  combo,  I  suppose.  I  think  we  learned  to  trust  each  other  very  early  on.  And  quite  often  what  would  happen  in  the  early  days  was we were both  very  passionate  about  what we were  doing.  So  we  would  have  something  that  was  approaching  an  argument,  maybe  not  quite  an  argument,  but  certainly  a  robust  defense  of  a  position  that  wasn't  the  same  position.  And  then  we'd go  to  bed,  wake  up  the  next  morning  and  say, "I've  been  thinking  about  this  and  I've  come  to  this  conclusion."  And  it  would  turn  out  almost  always  that  we'd  both  come  to  the  same  conclusion. 

 And  that  happened  just  sort  of  all  the  time  in  the  early  days.  And  I  think  that  was  always  really  reassuring  because  it  meant  that  we  sort  of  respected  each  other's  point  of  view,  but  also  we  were  trying  to  be  led  by  the  facts,  trying  to  be  led  by  data,  be  led  by  our  customers. We were  always  really,  really  very  clear  that  customer  needs  and  customer  feedback  is  sort  of  what's  driving  everything.  And  so  over  the  years  we're  probably  having  fear  of  those  conversations,  but  that's  probably  because  we're  speaking  to  more  people.  But  occasionally  we  do and it  always  reminds  me  of  those  early days. 



James Hurley: Romi,  what  about  the  relationship  from  your  side  and  how  it's  evolved  over  the  years? 



Romi Savova: Yeah,  it  stayed  fairly  similar,  I  would  say,  to  kind  of  day  zero.  We  do  have  different  skillsets  and  there is  a  trust  to  consult  appropriately  and  to  make  sure  that  the  approach  that  we  take,  if  it  has  to  be,  is  a  compromised  approach  that  we  can  both  full- heartedly  support.  So  I  think  that  that's  always  been  present.  I  would  say that  we  do  spend  a  fair  amount  of  time  together  outside  of  work  as  well.  We  aim  to  run/ walk  in  on  Wednesday  mornings.  And  there  have  definitely  been  times  where  the  running  has  happened  after  work  as  well,  usually  during  the  summer.  And  we  kind  of  see  each  other  on  a  family  basis  as  well,  fairly  regularly.  So  I  think  with  your  work  family,  it's  important  to  invest  in  doing  things  that  are  fun,  that  are  different  and  make  sure  that  you  continue  to  enjoy.  I  think  that's  ultimately  one  of  the  key  things  about  running  your  own  company.  You  have  to  enjoy  it  because  it  is  a  lifelong  commitment.  So  investing  in  that  enjoyment  I  think  is  important  as  well. 



James Hurley: And Romi,  in  terms  of  you  as  a  leader,  manager,  entrepreneur,  do  you  think  you've  been  aided  by  the  MBA  you  did  at  Harvard?  Were  there  things  that  you  learned  there  that  you've  applied  to  the  business? 



Romi Savova: I  think  so,  yes,  absolutely.  An  MBA  enables  you  to  develop  a  very  rounded  skillset,  one  that  teaches  you  a  bit  of  everything.  It  doesn't  make  you  an  expert  in  anything,  but  it  teaches  you  a  bit  of  everything  so  that  you  can  relate  to  the  other  leaders  that  you  have  in  the  company.  Neither  of  us is  a  marketing  expert,  we  have  Jasper  for  that,  but  I  can  relate  to  what  he's  saying  because  I  have  some  of  that  background  and  I've  seen  it  applied  across  industries.  Similarly  with  customer  service,  there  are  many  aspects  around  business  that  it's  good  to  have  familiarity  with,  but  as  you  scale  a  company,  you  need  to  rely  on  having  many  leaders  in  place.  So  I  would  say  that  it  helps  me  to  relate  to  them  in  the  best  way  possible. 



James Hurley: Jonathan,  you'd  worked  with  lots  of  startups,  hadn't  you,  prior  to  starting  PensionBee.  I  wondered  if  there  were  any  sort  of  tips  on  what  not to do  that  you'd  seen  in  some  of  those  companies.  Any  mistakes  that  you'd  observed  that  you  came  into  PensionBee  thinking,  we  must  not  do  these  things. 



Jonathan Lister Parsons: Yes,  I  think  the  main  one  is  not  to  expend  your  scarce  resources  doing  the  wrong  things.  And  you  can  apply  that  in  lots  of  different  ways  within  technology.  That  means  doing  things  like  over- engineering  solutions  or  spending  a  long  time  building  something  that  people  aren't  going  to  use  because  you've  sort  of  misunderstood  what  you  need  to  give  them  to  solve  their  problems.  And  that's  really  at  the  heart  of  things  like  the  lean  methodology  and  agile  and  the  idea  that  you're  sort  of  discovering  your  customers  one  by  one  and  making  sure  you're  really  hitting  their  needs  when  you're  searching  for  product  market  fit  at  the  start of a  business. 

 But  scarce  resources,  it's  not  just  developers  and  customers,  there's  also,  how  else  are  you  spending  your  money? Are  you  bringing  in  the  right  team?  Are  they  then  using  their  time  profitably  for  the  company's  best  interests?  How  are  you  prioritizing  things?  Is  that  really  open  and  transparent  and are  they  really  clear  that  their  impact  on  the  business  metrics  is  the  biggest  that  it  can  be?  Or  do  you  accidentally  end  up  creating  little  silos  where  people  are  optimizing  for  local  targets  that  isn't  really  moving  the  needle  on  the  business? And  that  sort  of  thing's  really,  really  common  in  big  businesses,  but  it's  absolutely  fatal  in  small  businesses  because  your  runway  is  always  limited,  especially  if  you're  pre- revenue  or  if  you're  making  significant  losses,  which  a  lot  of  startups  are  for  a  long  time.  So  I  think  always  keeping  an  eye  on  those  resources  in  all  sorts  of  different  ways,  that  would  be  my  top  tip. 



James Hurley: And  the  business  floated,  didn't  it,  last  year  as  a  valuation  of  365  million.  That  isn't  a  process  that  the  entrepreneurs  always  find  easy.  Romi,  what  was  it  like  from  your  point  of  view,  what  were  the  challenges  of  taking  a  private  business  through  to  a  public  sale? 



Romi Savova: Well,  we  had  the  desire  and  expectation  I  think  from  the  very  early  days  that  the  company  would  be  public.  So  being  public  was  openly  being  discussed  and  talked  about  for  a  very,  very  long  period  of  time.  And  for  us,  there  was  an  opportunity  to,  first  of  all,  raise  capital,  which  we  wanted  at  the  time  because  we  continued  to  grow  so  quickly,  but  also  to  increase  our  brand  and  company  presence,  which  is  one  of  the  main  benefits  of  being  public.  And,  of  course,  finally  to  show  the  very  strong  commitment  that  we  place  on  governance  and  transparency. 

 So  from  our  perspective,  there  are  mostly  advantages  to  going  public  and  it  is  a  challenging  process.  It's  a  hard  process.  It's  designed  to  be  hard  so  that  you  can  get  the  benefit  on  the  other  side.  And  it  includes  pulling  together  a  lot  of  work  streams,  a  lot  of  documents,  a  lot  of  meetings  with  investors.  It  can  be  a  very  grueling  time.  But  having  worked  in  investment  banking,  I  knew  fairly  well  what  to  expect  and  what  we  would  need  internally  on  our  end  in  order  to  be  able  to  do  it  such  that  when  we  took  the  leap,  we  had  a  high  level  of  confidence  that  we  would  be  able  to  do  it  and that  we  would  be  successful  and that  we  would  raise  the  capital  that  we  needed  to  continue  growing.  So  I  would  say  we  planned  well  in  advance  for  it,  and  I  think  we  were  quite  aware  of  the  short- term  challenge  of  executing  a  transaction  like  that. 



James Hurley: Jonathan,  I'd  be  keen  to  get  your  thoughts  here  too,  that  the  flotation  went  well,  didn't  it,  but  then  in  common  with  lots  of  technology  companies  at  the  moment,  there's  been  some  pressure  on  the  share  price.  How do  you  stay  focused  on  the  day- to- day  as  managers  and  directors  and  entrepreneurs  when  the  share  price  is  under  pressure,  but  you've  still  got  a  lot  to  deliver  on? 



Jonathan Lister Parsons: Well,  I  think  it's  the  case  that  we've had a very clear goal from  the  outset  that  hasn't  changed.  And  having  a  share  price  doesn't  change  that.  The  mission  that  Romi  alluded  to  earlier,  we're  here  to  make  pensions  better  for  everybody  and  we  do  believe  in  this  better  future.  So  by  focusing  on  that  and  focusing  the  team  on  that  and  continuing  to  make  people's  performance  based  on  metrics  that  are  related  to  those  sets  of  goals,  then  it  avoids  sort  of  changing...  It  doesn't  change  the  tone  of  the  business.  You're  not  suddenly  focused  on  the  external  perception  or  the  share  price  because  you  haven't  baked  it  into  your  internal  metrics. 

 And  we're  fortunate  that  we're  always  talking  about  how  pensions  are  this  long- term  product.  Most  people are going  to  put  money  into  their  pension  and  not  touch  it  for  30  years.  So  it  generates  a  long- term  mindset  in  the  business.  And  so  the  market  decline  and  the  general  poor  performance  of  stocks,  that's  something  that  we  are  talking  to  customers  about  all  the  time  anyway.  So  the  fact  that  we're  caught  up  in  that  net,  I  don't  think  it  really  affects  the  way  we  think  about  the  quality  of  the  business.  If  we  can  honestly  look  at  how  we're  doing  as  a  business  and  feel  proud  of  what  we're  producing  every  day  and  the  impact  that  we're  making  on  society,  then  the  market  will  catch  up. There's  the  solid  fundamentals  in  ultimately  businesses  that  do  well  end  up  being  recognized  in  their  share  price.  So  that'll  happen. 



James Hurley: Sometimes  I  wonder  to  what  extent  customers,  pension  holders,  savers,  all  of  us  know  where  our  money  is  actually  going.  What  sort  of  interest  are  you  seeing  from  your  customers  about  where  their  cash  goes?  And  I  know  this  is  an  area  that  you've  been  launching  different  products  in,  for  example,  towards  sustainability.  What  sort  of  level  of  interest  are  you  seeing  from  your  customers  in  the  kind  of  things  that  their  pensions  are  financing?  Jonathan,  why  don't  we  start  with  you? 



Jonathan Lister Parsons: Yeah,  well,  I'll  use  a  kind  of  case  study  example  to  answer  that  question,  the  Fossil  Fuel  Free  Plan  that  we  created.  So  that  was  essentially  done  in  response  to  customer  feedback.  I  mean,  first  of  all,  you  have  to  understand  we're  bringing  on  a  lot  of  customers  who  aren't  really  thinking  about  their  pensions  as  an  investment  product.  They're  thinking  about it  as  a  savings  product.  And  so  by  helping  to  combine  all  their  pensions  and  give  them  a  positive  experience  around  managing  their  pension,  we  give  them  some  insight  into  what  they've  got,  what  they're  paying  in  fees,  how  it's  doing.  And  as  part  of  that,  we  can  educate  them  and  make  them  aware  that  their  money's  actually  invested  in  the  stock  market  or  in  bonds  and  things.  And  so  that's  often  when  people  start  to  get  triggered  and  start  to  think  about  what  is  their  money  invested  in  and  is it  actually  invested  in  line  with  their  values? 

 So  with  the  Fossil  Fuel  Free  Plan,  what we were  doing  there  for  these  customers  who  had  taken  that  step  and  did  want  to  see  their  money  over  this  30- year  horizon,  going  to  support  companies  that were  doing  things  that  they  felt  were  in  line  with  what  they  thought  companies  should  be  doing.  Then  by  offering  a  new  plan  that  screened  out  fossil  fuel  producers  and  anybody  in  their  supply  chain,  that  was  something  that  customers  felt  would  be  much  more  in  line  with  what  they  would  want  their  money  to  be  supporting.  It's  feedback  like  that  that's  continuing  to  drive  the  product  roadmap  and  help  us  to  think  creatively  about  what  can  we  be  giving  people  in  terms  of  expanding  our  products. 



James Hurley: Romi, are  you  seeing  the  industry  react  to  what  you're  doing?  Are  you  seeing  competitors  pop  up?  Are  there  similar  services  arriving?  And  if  so,  how  do  you  feel  about  that?  Do  you  feel  that  that's  an  opportunity  to  grow  what  you're  doing  or  is  it  a  threat? 



Romi Savova: Well,  again,  I  think  it's  important  to  really  think  about  the  timing  and  where  we  are  as  an  industry.  We  have  witnessed,  I  guess  a  change  in  tone  within  the  macroeconomic  environment.  And  I  think  for  companies  that  are  at  an  earlier  stage  than  we  are,  we've  invested  in  our  technology  and  in  our  brand  for  almost  10  years  now.  I  think  companies  that  are  looking  at  that  and  considering  that  and  aspiring  to  get  funding  for  that,  I  do  think  it's  going  to  be  a  lot  more  challenging  to  get  that  funding  and  to  ultimately  be  able  to  grow  and  to  make  that  investment  because  it  does  require  a  very  long- term  appetite  and  a  very  long- term  commitment.  And  in  the  current  world,  I  think  that  that  is  receding  a  little  bit.  So  we  do  have  the  benefit  that  we've  already  done  it,  we've  already  raised  that  capital,  we've  already  made  those  investments,  we've  scaled,  we've  grown  the  customer  and  asset  base  substantially. 

 And  so  when  we  look  who's  coming  up  behind  us,  we  don't  see  very  much  in  the  rearview  mirror  right  now.  And  when  we  look  forward  and  you  look  at  some  of  the  larger  incumbents,  I  think  the  companies  that  have  been  here  for  decades,  and  in  some  cases  I'm  sure  centuries,  not  much  has  changed  there  as  well  because  of  the  problem  that  most  of  them  don't  really  focus  on  the  customer.  And  there  isn't  a  sudden  burning  desire  to  focus  on  the  customer  in  the  way that  we  do.  In  fact,  there's  quite  the  opposite.  It  feels  like  there  is  more  of  a  retrenchment  to  big  old  companies  doing  what  they  know  best.  So  for  us,  that  actually  paints  a  very  clear  road  ahead  from  both  sides,  no  one  coming  up  behind  us,  no  one  in  front  of  us  looking  back,  which  enables  us  to  really  just  push  our  strategy  forward.  So  I  think  strategically  and  from  a  horizon  perspective,  this  is as clear as it's ever been. 



James Hurley: The  sort  of  outmoded  nature  of  the  industry  that  you're  describing  there  has  obviously  been  very  good  news  for  PensionBee,  but  are  there  aspects  of  the  industry  that  are  frustrating  to  work  within?  I  know,  for  example,  Romi,  you've  been  quite  outspoken,  haven't  you,  about  how  long  it  can  take  for  a  customer  to  switch? 



Romi Savova: Certainly  there  are  parts  of  the  industry  that  still  rely  on  paper  in  order  to  affect  transactions,  and  we  think  it's  pretty  mind- boggling  that  that  is  still  allowed  to  exist.  And  of  course,  switching  for  a  consumer  should  be  simple  and  straightforward  and  predictable.  We've  been  calling  for a  10- day  pension  switch  guarantee  for  many,  many  years  because  it  is  customers'  money  and  they  do  have  a  right  to  manage  it  in  the  way  that  they  want  to. 



James Hurley: Jonathan,  can  you  give  us  a  feel  for  what  the day-to- day  feels  like  for  an  entrepreneur  running  a  listed  company  and  how  that's  changed  from  day  one  back  in  2014? 



Jonathan Lister Parsons: I  think  that being  a  regulated  business,  the  day- to- day  doesn't  feel  too  dramatically  different  after  listing  to  before  because  we  had  a  lot  of  checks  and  balances,  regulations  to  follow,  so  our  compliance  policies  were  pretty  mature  and  our  governance  was  in  place.  So  that  was  something  that  we'd  got  used  to  pretty  much  from  the  get  go,  really.  So  I  think  really  what  feels  different  at  this  scale,  not  so  much  about  it  being  listed  or  not,  but  about  the  scale  comes  from  making  sure  that, it  sort  of  goes  back  to  a  point  I  made  earlier,  that  everybody  in  the  business  is  all  pulling  in  the  same  direction  and  is  able  to  make  a  contribution  that  really  meets  their  potential  and  helps  them  to  feel  like  they're  developing,  they're  growing,  they  can  see  why  they're  making  an  impact  in  the  business,  they  can  see  how  they  can  make  a  bigger  impact  in  the  business. 

 And  the  feedback  channels  are  open  for  them  to,  well,  first  of  all,  feel  comfortable  saying, " Well,  I  think  this  should  change,"  or, " I  need  this  opportunity  or  this  support."  And  then  seeing  that  that's  actually  acted  on  and  we  create  the  support  structures  and open up  the  opportunities  and  make  changes,  and  that  sort  of  helps  the  whole  business  move  forwards.  And  I  think  my  day- to- day  is  much  more  taken  up  with  that  sort  of  thing  and  helping  to  make  sure  that  the  right  conversations  are  happening  than,  for  example,  when  we  started  because  I  was  the  development  team.  That's  a  completely  different  change.  I  still  really  appreciate  having  the  opportunity  to  get  involved  in  programming.  I  like  to  review  code.  I  really  enjoy  technical  architecture  discussions  and  talking  about  how  technology  can  best  serve  the  business,  but  there's  a  much,  much  bigger  department  there  embedded  in  a  much  bigger  business. And  so  I  guess  kind  of  the  horizontal  conversations,  if  I  can  call  it  that,  that's  where  I  guess  I  need  to  keep  my  focus. 



James Hurley: Romi,  similar  question  to  you,  but I'd  also  be  interested  to  hear  to  what  extent  the,  I  guess,  enjoyment  has  changed  since  2014.  I  guess  as  Jonathan  was  describing  there,  the  job  is  somewhat  different  to  eight  years  ago.  Do  you  enjoy  it  as  much  now? 



Romi Savova: Yeah,  absolutely.  I  mean,  I  love  having  new  and  different  challenges  and  the  growth  enables  us  to  have  new  and  different  challenges  all  the  time.  So  I  think  as  an  entrepreneur,  if  you  can  feel  your  skillset  growing  and  developing  and  changing  while  still  delivering  on  what  you've  set  out  to  do,  I  think  that  that  is  a  great  recipe  for  personal  career  fulfillment. 



James Hurley: And  on  that  theme,  final  question  to  you  both,  and  why  don't  we  start  with you,  Romi.  Eight  years  in,  as  I  was  saying,  I  think  best  part  of  three  billion  under  management  now,  isn't  it,  where  do  you  see  yourself  and  PensionBee  in  10  years'  time? 



Romi Savova: I  see  us  continuing  very  much  on  the  mission  and  vision  that  we've  set  ourselves.  Pensions  are  an  exceptionally  long- term  business,  and  I  think  for  us,  there  is  a  clear  path  to  becoming  a  top  10  and  top  five  pension  provider  in  the  country.  So  we  continue  to  focus  on  that  goal. 



James Hurley: So  no  sign  of  you  heading  to  the  beach  just  yet.  Jonathan,  what  about  you? 



Jonathan Lister Parsons: Well,  sorry  to  be  boring,  but  I  think  it's  a  similar  viewpoint  and I think,  we  mentioned  we  openly  talk  about  having  a  million  customers,  and  that's  a  nice  round  number,  but  given  that  the  working  population  of  the  country  is  somewhere  in  the  region  of  30  million  people,  and  also  there's  a  bunch  of  people  that don't  work  anymore  that  still  have  pensions.  Even  at  a  million  customers,  we're  still  only  a  few  percent  of  the  domestic  market.  The  open  water  in  front  of PensionBee  is  just  insanely  big.  And  over  10  years,  we're  not  going  to  get  to  the  point  where  the  business  has  stopped  growing  and  it's  felt  like  it's  one  of  the  incumbents  and  it's  not a  very  interesting  place  to  work  at  anymore  if  you  like  starting  new  things  and  growing  things.  So  there's  lots  of  growth  to  come  and  lots  of  opportunities  to  develop  personally  there  as  well.  That  is  part  of  where  the  motivation  comes  from.  There's  always  a  personal  stretch  and  you  always  feel  like  you're  learning  something  new  and  taking  on  new  challenges.  So  as  long  as  they're  there, I'm here. 



James Hurley: Romi and  Jonathan,  thanks  for  your  time.  It's  been  a  real  pleasure  to  chat  to  you  today.  I'll  be  back  next  time  speaking  to  Vivek  Tandon,  Chief  Executive  and  founder  of  revalyu Resources,  a  fast- growing  recycling  and  manufacturing  company. 



Vivek Tandon: When  you're  doing  a  startup  company,  you're  almost  always  held  by  how  much  funding  and  money  you  can  raise.  And  definitely  in  the  early  days  when  we  started  this  company,  trying  to  raise  money  to  recycle  plastic  bottles  was  a  huge  challenge,  a  huge,  huge  challenge.  And  there  were  not  too  many  interested  investors  to  put money in that. 



James Hurley: Just  click  the  follow  button  wherever  you're  listening  to  this  right  now  to  be  notified  when  that  and  all  future  episodes  are  available.  Until  next  time,  goodbye. 



Kleinwort Hambros: Does  running  a  business  leave  little  time  for  managing  your  personal  financial  affairs?  At  Kleinwort  Hambros,  we  know  how  to  simplify  life's  financial  challenges  for  entrepreneurs.  Considering  your  personal  and  business  ambitions,  we  partner  with  you  at  every  stage  of  your  life,  taking  care  of  your  finances  so  you  can  focus  on  what  matters  most  to  you.  Find  out  more  about  how  we  can  help  create  a  secure  financial  future  for  you  and  your  family  at  kleinworthambros. com. 

Romi Savova and Jonathan Lister Parsons

Ask us your questions

Contact us

Latest podcasts

31 Mar 2023
What Does Good Planning Look Like in Practice? With Jonathan Speck, Clare Stirzaker and Nicholas Jacob
Jonathan Needham Head of Trust and Succession planning for SGPB
26 Jun 202334min32s
Think of the Worst to Plan for the Best with Jonathan Speck, Melody Munro and Graeme Kleiner
Jonathan Needham Head of Trust and Succession planning for SGPB
05 Jun 202334min32s
More results google link